Nada importante sucedió hoy...

2005.12

En lugar de un plan de negocios...

Estuve leyendo varios artículos más sobre planes de negocios luego de poner mi comentario "Manual de Plan de Negocios".
Lo que encontré interesante es la sugerencia por parte de venture capitalists de, en lugar de armar planes de negocios completos, armar en primera medida una simple presentación.
Claro, en realidad no se pone en duda la utilidad del plan de negocios, sino que en principio un plan de negocios completo no es de utilidad para el inversor que hace su profesión de eso. Imaginen la pila de papeles que debería leer cada inversor para realizar su trabajo de analizar las distintas opciones de inversión. Lo ideal sería primero que pueda tener un "vistazo general" del proyecto, para después, si le resulta de interés, leer un plan de negocios completo.
Esta presentación vendría a ser un reemplazo del Resumen Ejecutivo tal vez, la primera parte de un plan de negocios típico. Se trata de una presentación en powerpoint o pdf, con la información mínima necesaria para que el inversor pueda tener en cuestión de minutos una idea general del proyecto.
En How To NOT Write A Business Plan encontré una lista de partes que debería contener esta presentación, la cual ajusté un poco a nuestra realidad para hacer mi propia presentación de ejemplo, sobre Manavell Websites.
Entre las partes de la presentación se encuentran:
  1. La tapa o página principal, conteniendo la información de contacto completa, nombre de la compañía y slogan si corresponde.
  2. La definición de misión. La misma debe ser alcanzable, suficientemente concreta como para que sea entendible y transmisible, y suficientemente amplia como para no acotar innecesariamente el negocio de la compañía (además de definirlo adecuadamente).
  3. El equipo. Aquí se debe poner en pocas palabras cómo está compuesto el equipo, sus fortalezas o antecedentes.
  4. La naturaleza del problema que la compañía tratará de resolver en el mercado, sin llegar todavía a mencionar el producto. Se debe explicar porqué otros productos o competidores en el mercado no pueden resolverlo.
  5. El producto. Describir brevemente el producto y sus ventajas. Obviamente el producto debe solucionar aquél problema de mercado descripto anteriormente.
  6. La tecnología o medios para desarrollar o producir aquél producto. En éste punto también se deben mencionar si existen patentes de por medio.
  7. Clientes actuales o potenciales. Describir aquí si ya existen clientes probando el producto (mostrando sus nombres, logos, testimonios, etc.) o, en todo caso, el mercado potencial al que se apunta.
  8. Estrategia de Marketing y Ventas. Aquí debería explicarse cuál será la estrategia para adquirir nuevos clientes y la forma de comercialización planeada.
  9. Entorno competitivo. Debe describirse el sector de la compañía en la actualidad, principalmente a través de la mención de la existencia o no de competidores y productos sustitutos.
  10. Flujo de fondos. Sintéticamente deberán exponerse las proyecciones de ingresos de la compañía por al menos los próximos 5 años, año por año.
De aquí en adelante pueden agregarse más páginas a la presentación, como Anexo para incorporar mayores detalles, tal vez principalmente respecto a flujos de fondos u otras cifras.
Bueno, ¿qué hacer con esta presentación? Lo interesante sería no sólo mandarla al potencial inversor, sino que, como ideal, poder mostrársela en persona agregando todos los comentarios verbales oportunos, algo que tal vez pueda hacerse telefónicamente.
Si la presentación logra captar la atención del inversor, a prepararse para afinar y enviar el plan de negocios completo.

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Manual de Plan de Negocios

Hace pocos días me pidieron una opinión sobre un manual de plan de negocios que está preparando una universidad. Este manual tiene como objetivo mejorar las capacidades de uno de sus centros de transferencia de tecnología, para poder realizar un apoyo mejor a proyectos incubados.
Ya que estaba, me parecía interesante poder copiar acá un resumen de los comentarios que mandé al respecto al responsable del tema. Estos comentarios, más allá de su aplicación para este caso específico, probablemente sean válidos para más de un manual de plan de negocios que ande dando vueltas por ahí. Bueno, ahí va parte del mensaje que envié, editado en sólo algunas palabras para poder publicarlo aquí.
Debo decir que hay una tendencia generalizada a poner en duda la utilidad de los planes de negocio para el éxito de los proyectos, ocupando su lugar la acción directa e incremental en base a recursos existentes (para una definición rápida de lo que se conoce como bootstrapping).
De todos modos, en lo personal sigo siendo un defensor del plan de negocios como herramienta para, en principio, aclarar ideas sobre el negocio y focalizar las acciones de los emprendedores correctamente.
Aún así, no hay que desconocer los cambios en el entorno de negocios en general, en la disminución de barreras de entrada en sectores incluso tradicionales y en el aumento de la velocidad del cambio del entorno. Pienso que todo esto debe quedar plasmado en un manual de plan de negocios para que sea efectivo.
¿Cómo hacer esto? Algunas ideas para este manual en concreto (el orden no indica prioridad):
  • Se debería incluir un check-list o resumen (esquemático) en alguna parte, para que los emprendedores tengan una visión general y rápida del proceso de crear el plan de negocios.
  • Debe incluirse un apartado específico sobre comercialización. Si bien hay algo implícito sobre este aspecto en el área de marketing, debe quedar en claro que es otra actividad distinta y prioritaria. La venta es todo, sólo a través de ella (y del resultado neto) se mide el éxito del proyecto.
  • Sería interesante poder separar el manual de plan de negocios de un plan de ejemplo completo. Esto es lo más claro supongo. Los ejemplos dentro del mismo plan difícilmente puedan ser exhaustivos, y entiendo que tienden a limitar la forma de pensar de los emprendedores por tratar de encontrar en ellos elementos para su proyecto. Lo ideal sería poder disponer además del manual una pequeña base de planes de negocio de ejemplo por industria o sector (algo de esto hay en la internet).
  • El marco legal a tratarse en el manual debería referirse en principio no a la forma que adopta la organización (esto es algo que se decide posteriormente) sino a las cuestiones legales relacionadas con los productos y servicios: patentes, licencias, marcas, privacidad, legislación marco para la prestación de servicios, etc.
  • Deberían agregarse aspectos relacionados con la búsqueda de inversores (a mi parecer, tercera razón de importancia para hacer un plan de negocios). Entre ellos: cálculo del valor esperado por la participación de los emprendedores en el proyecto (es decir, a cuánto venderían parte de su negocio) y estrategia de salida de la inversión para los inversores (aspecto crítico en países como el nuestro con escaso desarrollo del mercado de capitales).
  • Hay algunos detalles relacionados con la exposición de los flujos de fondos, etc., pero es algo a ver con más detenimiento.

Esta lista no es exhaustiva, son sólo algunas ideas que me surgieron luego de su lectura inicial, tal vez les sirvan algunas de ellas.

Con anterioridad había hecho ya sobre su utilidad, etc. Y tal como escribo más arriba, aún después de las críticas que recibe esta herramienta, sigo siendo defensor de su utilidad, sí, aún cuando el proyecto sea muy chico.
Creo que no hay mejor forma de aclarar las ideas para una nueva empresa que sentarse a escribir respecto a ella. Del simple ejercicio surgen los interrogantes sobre posibles debilidades de la idea y potencial.
Por otro lado, no hay dudas sobre su utilidad para conseguir financiamiento. ¿Qué mejor que tener a mano un borrador (plan) sobre la idea para poder contarla y convencer a algún potencial inversor?

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9th Annual MIT $50K Global Startup Workshop

MIT-50k-2006.gifDear Luciano:

We would like to invite you to the 9th Annual MIT $50K Global Startup Workshop in beautiful Buenos Aires! The MIT $50K GSW is the world's premier conference for creating and improving business plan competitions. This year's conference, based on a theme of "Transforming Society Through Entrepreneurship", will also explore the benefits of entrepreneurship for society as well as the challenges faced in developing nations.

The MIT Club of Argentina is hosting our workshop with special collaboration from the OSDE and Endeavor. The workshop will be held in:

Where: Buenos Aires, Argentina
When: 27th March through 29th March, 2006
Cost: US$400 including meals, and conference materials


Gracias por la invitación, aunque... se puede financiar el costo de asistencia?!

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Nuevos proyectos Web 2.0

La web está plagada de comentarios sobre consejos para empezar un proyecto nuevo en la web.
Acá hay otro comentario más al respecto: Bootstrapping a Viral Startup, con cuatro pequeños minicasos: NuRide, Flickr, del.icio.us, Basecamp.
La conclusión final basada en tres preguntas para el emprendedor:
* believe in your product?
* believe your product will help real people?
* believe helping those people is how you want to spend your time?
If the answer to all of those questions is yes; you don’t need a business pitch, you need a text editor.

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The Tipping Point

Tengo que revisar más seguido las críticas editoriales sobre nuevos libros, o al menos las listas de Best Sellers. Creo que leer determinados libros a tiempo puede hacer la diferencia. Pero bueno, como dice la conocida frase, "más vale tarde que nunca".
Les contaba hace días que me reuní con Daniel en Buenos Aires, él me regaló este libro en esa oportunidad: The Tipping Point, How Little Things Can Make a Big Difference, de Malcolm Gladwell (ISBN 9780316346627).
Leí el libro, muy bueno. Si tengo que ser más preciso en la calificación, excelente el tema y buen trabajo el del autor al exponerlo (digo esto porque entiendo que él no es el inventor del concepto). El libro explica el concepto, a la vez que, entre otras cosas, cita distintos casos para ejemplificar qué significa cada concepto en torno al Tipping Point (algunos casos más interesantes que otros, pero todos bastante claros y sugerentes). Con un buen estilo para escribir, Gladwell es editor de New Yorker Magazine.
La tesis expuesta por el autor es que una enfermedad sólo se convierte en epidemia si se dan tres factores, y esto tiene su analogía en las epidemias sociales: las modas, la adopción de nuevas tecnologías y otros comportamientos sociales (más específicos o también más generales).
Estos tres factores son:
  • The Law of the Few: sólo algunas personas muy especiales pueden llegar a actuar para dar origen a una epidemia. Estas personas muy especiales son de tres tipos fundamentales:
    1. Connectors: son los socializadores; se trata de personas con una cantidad de amigos o conocidos mayor a la del resto de las personas. Desde la perspectiva de las redes, se trata de los nodos más conectados o centrales. Sus conexiones no sólo los vinculan a muchas otras personas, sino también, como consecuencia, a muchos círculos distintos. Sus características están relacionadas con lo expuesto por Mark Granovetter en su artículo The Strength of the Weak Ties: el poder/influencia de las personas está relacionada con la cantidad de conocidos más que con su círculo íntimo.
    2. Mavens: este tipo de personas es algo ya bastante estudiado por la economía. Son una especie de evaluadores de la información en aquellas redes sociales, incluyendo sus evaluaciones en la información que pasan a los demás. Tienen una función reguladora de la red social, ya que de alguna forma definen los flujos de información y, lo más importante, las demás personas confían en ellos para obtener información específica. Los market mavens tienen información sobre muchos productos diferentes, formas de comprarlos y otra información general del mercado. Son quienes tienden a iniciar discusiones en torno a las compras o información relativa al mercado con otros consumidores, y son quienes frecuentemente solicitan información adicional a productores y comerciantes y hacen quejas cuando los productos no cumplen las especificaciones descriptas (algo así como "fanáticos del mercado").
    3. Salesmen: son precisamente lo que su nombre indica. Son personas muy persuasivas, capaces de propagar mensajes gracias a su particular carácter o forma de ser. Es decir, sin importar el contenido del mensaje o la experiencia en el tema, tienen una cierta habilidad para vender, no sólo a gente conocida, sino a cualquier persona. Esta característica es muy importante al momento de originar las epidemias.
  • The Stickiness Factor: las epidemias, para llegar a ser tales, deben durar lo suficiente como para propagarse, es decir, para llegar a ser realmente contagiosas. Y para esto la enfermedad o "mensaje" debe ser lo suficientemente "pegajoso" o memorable, por lo cual tiene ver tanto con el contenido como con el "envoltorio" del mensaje. Para lograr esto desde un punto de vista de las epidemias sociales hay distintas técnicas, explicadas en general en el transcurso del libro. De todos modos, por más memorable que sea el mensaje, será difícil su difusión sin las personas adecuadas que lo propaguen.
  • The Power of the Context: esta es la ley del contexto en el que el mensaje se difunde. Pequeños cambios en el contexto pueden definir si un mensaje o no realmente se difunde y si, en última instancia, se convierte en una epidemia social. Este contexto no se refiere sólo a cuestiones geográficas sino también culturales.
    Por otro lado se introduce la idea de los grupos, los cuáles ayudan a la propagación de los mensajes cuando los mismos tienen hasta cierta dimensión (aproximadamente 150 personas) por una condición fisiológica misma de las personas.
Ok, pero... todo esto, ¿para qué sirve? Pensando estrictamente desde el punto de vista del emprendedor: ¿acaso no querés crear tu propia compañía, lanzando algún producto o servicio que se convierta en poco tiempo en la gran novedad del mercado? O, ¿no te gustaría que esa idea que tenés en mente para poner en marcha un proyecto con determinados fines sociales llegue a crecer lo suficiente como para ver una gran resultado? Bueno, este libro puede ayudarte a entender cómo es el proceso que se tiene que dar para que una idea se llegue a convertir en una verdadera epidemia. De verdad, como propone el autor, una pequeña cosa puede marcar la diferencia y cambiar todo. Léanlo.

Para leer otros reviews sobre el libro y temas relacionados:

Tipping Points in Social Networks

Tipping Point - Net Version. How to Start a Revolution.

The Tipping Point (Ton's Interdependent Thoughts)

The tipping point, and how it works with blogs

Tipping point (Wikipedia)

Word-of-Mouth and Gender

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GEM 2005 Report on High-Expectation Entrepreneurship

gem.gifEl Global Entrepreneurship Monitor es un programa de investigación anual respecto al nivel de actividad emprendedora en distintos países. Se inició en 1999 con el estudio de 10 países, y este año ya incluye 39 países, entre los cuales está Argentina.
El análisis de la actividad emprendedora se hace en función de distintos aspectos. En el estudio se hace una distinción entre:
  • Emprendedores nacientes, individuos que están tratando activamente de comenzar una nueva empresa, pero que aún no lo han hecho.
  • "Baby business managers", o empresarios recién nacidos, que conducen una empresa nueva con menos de 42 meses de edad.
Además, en esta edición, centrada fundamentalmente en las expectativas de los emprendedores (y no en la creación efectiva de empleo), clasifica a los mismos en:
  • "High-Expectation Nascent Entrepreneur", o emprendedor que espera emplear al menos 20 personas en los próximos 5 años con su nueva empresa.
  • "High-Expectation Baby Business", o nuevas empresas con hasta 42 meses de vida que esperan emplear al menos 20 personas en 5 años.
La razón de centrar el estudio en las expectativas tiene que ver con que 1) se ha demostrado la mayor participación de las nuevas empresas en la creación de trabajo, y 2) se ha observado que el mayor potencial en la creación de empleo en la economía se encuentra en una pequeña proporción de las nuevas firmas (sólo entre el 3% y el 17% de los emprendedores nacientes o "baby business" tienen expectativas de emplear 20 personas o más dentro de los 5 años; aunque el potencial de estas nuevas firmas hace que puedan representar hasta el 80% de los empleos que esperan crear todas las nuevas empresas).
Esto obviamente tiene sus consecuencias, tanto para los policy makers como para los emprendedores en sí mismos. El rol de éstos últimos se revaloriza de esta forma, y quien dice que no signifique aún más recursos o apoyo desde los mismos gobiernos u otras instituciones.
Algo que nota el informe es que hay importantes diferencias entre los distintos países analizados. Los países de América Latina se encuentran dentro del promedio de la formación de nuevas empresas con altas expectativas de crecimiento, mientras que algunos países europeos (como España) presentan una participación muy baja de actividad emprendedora de altas expectativas.
Para leer más e incluso bajar el informe completo: http://www.gemconsortium.org/

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