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Remedios para la incertidumbre

Días atrás estuve de visita por Buenos Aires y tuve la oportunidad de almorzar con Gabriel Jacobsohn, gran amigo y colega con intereses comunes en entrepreneurship, tecnología y temas relacionados (obvio que política nunca falta en las charlas). Discutimos ideas para algunos proyectos y quede pensando en cuales serian en realidad los secretos para crear una empresa con éxito en Argentina. Me refiero, independientemente de la idea concreta o segmento de mercado, a cómo sobrevivir los embates de la economía, la política, y el entorno en general que, en suma, no hacen más que incrementar la incertidumbre que los emprendedores y empresarios sufren en el día a día.
Por supuesto que en este comentario hay mucho de intuición, más que experiencia, aunque también influyen horas de conversación de gente que si esta en el día a día de los negocios en el país. De última, varios de estos comentarios parecen válidos no solamente para hacer frente a la incertidumbre del entorno, pero también para pensar mejor la ecuación de rentabilidad de cualquier negocio en general.

  1. Incrementar la rentabilidad del proyecto. Es decir, desde el vamos, pensar en que el proyecto o empresa tiene que tener un margen extra para hacer frente a situaciones inesperadas (ej. cambios de reglas de juego, como un nuevo impuesto) o costos anormalmente altos para hacer negocios en el país (ej. importación costosa de insumos).

  2. Crear una organización flexible de distintas formas, pero fundamentalmente apelando a la creatividad para organizar el trabajo. Por ejemplo, sumando menos gente pero con cada uno con habilidades más diversas. O creando canales de comunicación más directos, usando herramientas que hasta hace poco no estaban disponibles. Y, por supuesto, reduciendo costos fijos, tales como el alquiler de grandes oficinas (u oficinas en lugares innecesariamente costosos) u otras instalaciones que la empresa necesita.

  3. Crear procesos flexibles. Al igual que con la organización general de la empresa, los procesos tienen que ser lo más flexible posibles para poder adaptarse continuamente. Ejemplo: una inversión millonaria para desarrollar una línea de ensamblaje que solo puede producir un tipo de producto con un cierto tipo de material, no es un proceso muy flexible que digamos. Un proceso flexible (de producción o para la prestación de un servicio).

  4. Desarrollar una cartera de clientes con mayor participación de clientes de mercados con mayor poder adquisitivo. Lo que en principio parece difícil, a veces no lo es tanto. No estoy hablando de exportar grandes volúmenes y competir con corporaciones que dominan los mercados internacionales. Hablo de encontrar algún nicho que pueda ser explotado globalmente, tratando de captar clientes extraordinariamente rentables que equilibren la balanza y mejoren el atractivo del proyecto.

  5. Desarrollar una cartera de clientes más atomizada (es decir, con mayor cantidad de clientes) y más diversa (con distintos tipos de clientes y clientes de distintos mercados).

  6. Dedicar más tiempo a la planificación. Ya ha sido demostrado que los gerentes de empresas más chicas tienden a “perder el tiempo”, en el sentido de que usan su tiempo en cuestiones operativas o delegables en lugar de dedicarse un poco más a la planificación estratégica del negocio. ¿Hasta qué punto ayudara al negocio tener gerentes (o lideres de proyecto) que estén más informados, mejor preparados para tomar decisiones estratégicas y prever potenciales problemas que el negocio puede afrontar en el futuro?


Extender el horizonte de planificación y pensar en un repago de la inversión a más largo plazo. Esta en realidad no es una forma genuina de ser más resistente a la incertidumbre, sino un recurso casi estadístico: si esperamos más tiempo, teóricamente es más probable que haya más momentos de estabilidad para hacer buenos negocios y repagar la inversión.
Seguramente hay mas formas de reducir la incertidumbre que pueda sufrir un negocio, pero estas parecieran ser las más interesantes. ¿Sugerencias? Si tengo alguna otra idea modifico el post. Desde luego siempre está la opción de invertir en más de un proyecto para reducir el riesgo a través de la diversificación de la cartera de inversiones, pero esta opción refiere en realidad a más de un proyecto y no a un proyecto concreto.

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Palermo Valley, blog de la comunidad Web 2.0 en Argentina.

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Ya está disponible el reporte Doing Business 2009 preparado por el World Bank. Dentro de este trabajo también hay un informe especifico para América Latina.
La verdad es que no revise en detalle la metodología que utilizan para hacer este reporte, pero igual me llama la atención que países como Brasil (que presenta un crecimiento importante) aparece número 125 en el ranking de la facilidad para hacer negocios!
La ultima vez que publique algo al respecto de este informe era en referencia a Argentina, que ahora está en el ranking en la posición 113. Otro dato interesante (y raro) es que en Argentina se tarda en promedio 32 días para poner en marcha un negocio (por los trámites, etc.) mientras que en Brasil se tardan 152!

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Inversores y emprendedores, un nuevo foro. Damián Isabettini me escribió hace un tiempo contándome acerca de su proyecto, un foro online para inversores y emprendedores:
http://www.inversoresyemprendedores.com
De a poco va sumando usuarios y posts, así que visítenlo que esta interesante. Y, Damián, éxitos con el proyecto!

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BusinessWeek publicó un artículo sobre capital de riesgo y emprendimientos relacionado con Argentina.

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Biotechnology en Atlanta

Hace un par de semanas tuve la oportunidad junto a otro grupo de personas de visitar dos compañías (prácticamente startups todavía) del sector biotecnología en Atlanta. Se trata de Altea Therapeutics y Cardiomems. Las dos se encuentran en el Technology Park cercano al Georgia Institute of Technology, y de alguna forma también están conectadas a esta universidad, principalmente a través de sus fundadores y el uso de algunas instalaciones en sus comienzos. Estas compañías no son las únicas en su tipo en Atlanta, aunque si las únicas en este parque tecnológico (que es muy nuevo). En realidad hay al menos 200 compañías de biotecnología en la región de acuerdo a la cámara de comercio local. Otra medida de la importancia del sector en esta región es la realización de la 2009 Bio Conference, que es de nivel nacional pero convoca a muchos profesionales del exterior también.

Altea Therapeutics, una compañía que emplea alrededor de 50 personas, se dedica a desarrollar un patch transdermal, algo así como un parche para aplicar drogas. En lugar de utilizar jeringas, la persona puede aplicarse medicamentos mediante un dispositivo que despliega un parche en una pequeña región de la piel. Mediante este contacto con la piel el parche aplica la droga durante un periodo de varias horas. La verdad es que el producto es muy interesante, en particular la tecnología que la compañía desarrollo para el parche para que la droga se aplique correctamente durante el periodo indicado. La persona responsable por la administración de licencias, patentes, y financiamiento también nos contó algunos aspectos interesantes sobre todo el proceso de creación del producto, desarrollo, testeo, y planes para comercialización. La verdad es que es un proceso medio largo para este tipo de compañías, donde pueden pasar hasta 8 o 10 años entre el comienzo de la investigación y desarrollo hasta la comercialización exitosa (si es que llega en algún momento). Por ejemplo, Altea patento su producto a comienzos de 2007 y espera cumplir un plan de 5 años (2008-2012) de desarrollo y comienzo de comercialización apuntando a las grandes farmacéuticas. La idea de comenzar a comercializar antes de finalizar el desarrollo es el de pedir soporte financiero para continuar desarrollando y, cuando el producto este finalmente terminado, comenzar la comercialización al publico en general recibiendo un royalty de aquella farmacéutica que los apoye.

No hay que olvidar que, entre otras razones de la complejidad en el proceso de desarrollo, estas compañías tienen que conseguir la aprobación de la FDA para la comercialización de los productos. En el caso de Altea, por ser una “drug delivery company”, tienen un menor riesgo de negocio ya que la droga que proveen fue ya en realidad utilizada y la novedad consiste en la forma en que es administrada. Es mas, las compañías que producen “medical devices” (como es en parte el dispositivo aplicador de Altea) tienen aun menos riesgo, ya que su negocio esta menos involucrado con las drogas y más con cuestiones técnicas relacionadas con el dispositivo creado.

Este es el caso de Cardiomems, una compañía un poco mas grande (120 empleados) proveedora de “medical devices.” Su producto principal es un micro dispositivo para medir la presión sanguínea desde el interior del cuerpo, para transmitir luego una señal a un dispositivo exterior que registra el historial de presión e incluso hace disponible la información a través de la Web para que el medico pueda monitorear al paciente no importa donde se encuentre este ultimo. Este tipo de sensor se implanta en el cuerpo del paciente cuando es operado para la colocación de un stent por ejemplo. El dispositivo exterior, el cual viene en modelo para hospital y hogar, registra la señal y la envía a los servidores de la compañía para monitorear y hacer disponible la información a los médicos, pudiendo estos leer los registros incluso desde una Blackberry!

La tecnología de este dispositivo es también muy interesante, aunque no pareciera algo descabellado llegar a este nivel de miniaturización considerando las tecnologías microelectrónicas disponibles. En este momento la compañía se encuentra probando el dispositivo en todo el país y, cuando obtenga la aprobación definitiva, tendrá por delante un mercado de al menos 1 millón de personas con fallas cardiacas en USA. Algo interesante es que este dispositivo tuvo su origen en un proyecto que DARPA financio para el estudio de las condiciones internas de las cabinas de los jet de combate, de acuerdo a lo que comentaron. Una vez más en este país, las tecnologías militares encuentran su destino en la aplicación civil.

Obviamente, ambas compañías están financiadas por capital de riesgo. Al menos 60 millones de dolares en el caso de Altea y 90 millones en el caso de Cardiomems. Y considerando las proyecciones para comercializar, no seria raro que reciban aun más capital en futuras rondas.

Me resulto muy interesante la visita porque en ambas compañías estuvimos acompañados por gente de las dos, es decir, ellos circulaban entre un piso y otro del edificio como si fueran todos del mismo equipo. Aunque esto sea solamente para esta ocasión particular, igualmente se percibía una atmósfera típica de parque tecnológico donde los vínculos son un poco mas estrechos que el compartir el edificio. De todos modos, pregunte al respecto y recibí una negativa al respecto: no comparten mas que el edificio (creo que hasta les resulto rara la pregunta—estarán perdiendo alguna oportunidad de colaborar en algo?)

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La clave es tener oportunidades

Uno de los artículos más leídos en este blog recientemente es Para ser exitoso como emprendedor. Allí trate de exponer brevemente mi punto de vista sobre los "requisitos" o características básicas que tiene que tener todo emprendedor para ser exitoso. Pero cuidado, eso debe ser puesto en contexto. ¿Quiere decir, de acuerdo a aquél artículo, que quienes cumplan con esas características tendrán éxito como emprendedores? No. Y, a la inversa, ¿quiere decir que quienes tuvieron éxito como emprendedor es porque tenían esas características? No. Y la razón es la siguiente.

Pocos días atrás miraba en la TV un programa de Argentina al cual asisten emprendedores, policy-makers, y otros, todos dando sus puntos de vista sobre qué se debe hacer en Argentina para que el país crezca aún más y se desarrolle. Esta edición en particular trataba de la industria del software, estando presente varios emprendedores exitosos, algunos de los cuales tuve el gusto de escuchar personalmente en Argentina asistiendo a un par de eventos que los tenían como expositores.

Inmediatamente después de los primeros minutos de programa me volvió a la cabeza una idea que la vengo procesando desde hace tiempo y que aún no termino de pulir. No obstante, ya representa una posición tomada respecto a qué, entre otras cosas, se debe hacer para que los emprendedores sean exitosos. Quienes quieren tener su propia empresa no solamente necesitan --en lo posible-- reunir aquellas características, sino que además necesitan oportunidades.

Sí, en cierta forma, los emprendedores "se crean" ellos mismos las oportunidades. Pero no me refiero a eso. Me refiero a la oportunidad de acceder a recursos, y esto significa fundamentalmente el acceder a una red de contactos. ¿Acaso la clave del éxito de los emprendedores más popularmente conocidos en todos los medios es el hecho de que hayan comenzado su empresa en su propio garage? ¿O que hayan tenido una idea fantástica, revolucionaria? ¿O que hayan sido los estudiantes más exitosos en sus clases? Sin datos concretos en la mano y arriesgando a priori una conclusión --que creo que la mayoría, si se pone a pensar detenidamente, compartirá-- me animo a negar todo aquello y decir que el éxito de estos emprendedores está en sus conexiones con determinados círculos sociales.

Algunos dirán "eso es obvio," lo cual me alegra porque significa que somos más de uno los que compartimos la idea respecto a cuáles son los factores claves y, a partir de allí, la idea de cómo apoyar a los emprendedores. Pero algunos dirán, "no, no es así," y es a ellos a quienes va dirigido esto fundamentalmente. Creo que la mayoría de los policy-makers se encuentran dentro de este grupo.

En pocas palabras, el acceso a una red de contactos "de calidad" permite a los emprendedores conseguir fácilmente, a un costo relativamente bajo, los recursos que necesitan para completar su proyecto en las etapas iniciales. Esto incluye más recursos humanos, tecnológicos y, principalmente, financiamiento a través de capital de riesgo o a través de contratos con nuevos clientes. Más allá de los argumentos económicos que puedan traer aquí para sustentar esta idea de la relatividad del costo del acceso a recursos, existe también un razonamiento de sentido común: ¿alguien piensa que, por ejemplo, el emprendedor "X" fue exitoso porque era el único que tenía ese proyecto o idea en mente, y era el único que supo desarrollar ese producto o servicio, y porque era el único que supo venderlo? No siempre es así. Cada vez que vean un emprendedor exitoso en determinada industria piensen que hay al menos otros tantos con la misma idea, el mismo o mejor producto, y las mismas o mejores características personales como emprendedor. La diferencia entre éstos y quien finalmente tiene éxito, desde mi punto de vista, está precisamente allí: el poseer una buena red de contactos.

Un buen contacto les puede dar: el financiamiento que necesitan, el primer contrato con un cliente, el dato del proveedor más barato, el nombre de un vendedor preparado para vender ese producto en particular, y esto es sólo el comienzo. Y todo esto en los países menos desarrollados, como es el caso de Latinoamérica, es el doble de importante, porque allí los mecanismos de mercado son menos eficientes que en economías más desarrolladas y, como consecuencia, el acceso a determinados recursos puede ser mucho más caro y difícil.

Conclusión:

Para policy-makers: no siempre es financiamiento el problema. Hay que prestar atención a cómo se conectan los emprendedores potenciales con determinados recursos y facilitar a todos por igual este acceso. Hay emprendedores con buenos proyectos e inversores ángel potenciales que caminan uno al lado de otro en las calles pero que no se conocen. Muchas otras veces hay emprendedores que, por no vivir en las capitales de importantes regiones, no tienen acceso a recursos aún teniendo el mejor proyecto. Desde el punto de vista del desarrollo, no podemos esperar que, si precisamente no tienen acceso a recursos, sean ellos quienes tengan que mover su proyecto otros lugares geográficos para encontrar oportunidades. Y, finalmente, por las dudas, el crear redes de contactos no es necesariamente una tarea individual del emprendedor, por diversas razones que podemos discutir más adelanta.

Para emprendedores: antes de gastar miles de dólares en el desarrollo de un plan de negocios y un producto para un proyecto concreto, indaguen mucho más. Sí, traten también de desarrollar aún más sus contactos e indaguen más respecto a dónde conseguir los recursos necesarios. Se van a encontrar con muchas cosas interesantes: dinero para financiar la idea, otros emprendedores haciendo lo mismo y mejor, gente que quiere ayudar y puede aportar mucho, proveedores que pueden abaratar el producto, potenciales clientes interesados, entre otras cosas.

Sé que uno de los principales obstáculos para los emprendedores es justamente el acceso al financiamiento, aunque no siempre es así. De cualquier manera, son todos recursos que finalmente importan y la diferencia en cómo uno accede a ellos puede marcar la diferencia en el éxito de este proyecto. Finalmente, me gustaría que alguna vez, cuando vea un programa de TV o vaya a una conferencia a escuchar algún emprendedor de esos más populares, éste haga la reflexión y mencione de qué manera su red de contactos influyó explícitamente en el grado de éxito de su proyecto.

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Para ser exitoso como emprendedor

Hace ya más de dos años que escribí ¿Qué define a un emprendedor exitoso? Ambos comentarios están relacionados con las ideas respecto a las características personales que generalmente comparten los emprendedores, cómo son, y qué los hace exitosos.

En aquellos comentarios yo les decía que una firma de capital de riesgo proponía que “se nace emprendedor” y que, por lo tanto, no es posible entrenarse para serlo. Generalmente los inversores de riesgo tienen sus puntos de vista acerca de cómo tiene que ser un emprendedor para ser exitoso. De hecho, este seguramente es uno de los criterios que usan para decidir en qué proyectos invertir. Concretamente, el principal factor que destacaban estos inversores era el origen de los emprendedores: la mayoría proviene de orígenes modestos (se refieren particularmente al caso de Estados Unidos). Este origen es el que les hace valorar el dinero y entender la diferencia entre necesitar y querer. Además, también en relación a su origen modesto, su confianza está sustentada en la comprensión de sus defectos.

Por otro lado, en Habilidades del emprendedor les comentaba que me habían pedido dar una cátedra sobre los emprendedores y su comportamiento en tiempos presentes (en contraste a sus roles históricos). Las clases estuvieron relacionadas fundamentalmente con las habilidades que tienen generalmente los emprendedores. A mis notas agregué luego algo que encontré en la web, una serie de características básicas que debe tener el emprendedor. En este caso, al contrario del comentario anterior, la idea es que sí, el emprendedor se puede formar.

Después de haber pasado ya más de dos años, re-edito aquellos comentarios aquí como para darles una idea actualizada y más sintética de las características o habilidades que yo pienso son de importancia para ser un emprendedor exitoso. Desde luego que estas habilidades básicas son generales. La importancia de cada aspecto dependerá de cada situación en particular y, probablemente, de la etapa en la cual se encuentra el nuevo proyecto. Por otro lado, habilidades más específicas pueden ser requeridas en casos particulares.

  1. Conocimiento de la nueva economía: no hay forma de emprender sin estar enterado de cómo es el mundo en el que nos movemos. Lo que a veces se comenta tan comúnmente y sin demasiadas explicaciones respecto a la Nueva Economía es, de hecho, la economía de todos los días, y con implicancias muy importantes respecto a la forma en la cuál se hacen negocios. Entre las cosas que hay que entender fundamentalmente en este aspecto está la necesidad de formar redes de contactos y alianzas con otros emprendedores, profesionales, clientes, y proveedores, así como también, en ocasiones, con organizaciones que puedan proveernos recursos muy importantes, tales como el conocimiento específico en determinada área (me refiero particularmente a las universidades). Además, entender cómo funcionan las cosas en la nueva economía también incluye entender la dinámica que debe tener todo empresa actualmente para sobrevivir. Más allá del lugar donde la misma esté ubicada o cuáles sean los mercados que satisface, el entorno presenta hoy día mucha más incertidumbre que en el pasado.


  2. Entendimiento de las demandas del mercado: tal como les decía en Dimensiones para evaluar nuevos emprendimientos, es muy importante tener la habilidad de leer las necesidades del mercado, ya que esto resuelve la mitad del problema de crear una nueva empresa. Aún siendo técnicamente factible de producir un bien o servicio, el mismo tiene que contar también con un requisito muy importante: tiene que existir una demanda potencial. Es por esto que el emprendedor tiene que ser capaz de interpretar lo que los potenciales (o actuales) clientes quieren y, frecuentemente, ofrecer aún más opciones que las que los mismos clientes contemplan. Si bien esta característica del emprendedor está relacionada más con la naturaleza del proyecto que se esté desarrollando, tiene que ver con una forma general de pensar basada en el cliente más que en el producto.


  3. Comprensión de la diferencia entre marketing y comercialización, y el saber implementar las acciones correspondientes para cada uno de ellos: entender las necesidades del mercado es una parte importante del problema de crear una nueva empresa, pero quedan aún dos tareas muy importantes al respecto: saber comunicar lo que uno ofrece (marketing) y saber venderlo (comercialización). Normalmente estos conceptos son confundidos, incluso por profesionales que no son del área del management o relacionados. Ambas actividades son clave para el negocio. Muchas veces el producto o servicio es muy bueno, también las condiciones de venta (precio, financiación, etc.), pero puede suceder que no se esté comunicando correctamente esta oferta, por lo cual las ventas no se concretan. Por otro lado, a veces los productos se venden aún sin tener las características adecuadas a la demanda del mercado, o incluso con condiciones de venta desfavorables (precio, etc.). Y esto suele ser posible gracias a una buena acción de marketing, algo no tan fácil de lograr.


  4. Predisposición a escuchar ideas y reconocer errores propios: creo que este es uno de los aspectos más importantes y, al contrario de los anteriores, está más relacionado con las características personales del emprendedor, con su forma de ser. Es bastante obvia la importancia de reconocer errores propios, pero no siempre se da esto en la práctica y no siempre se entienden las consecuencias de no hacerlo. Hay que tener siempre presente la opinión ajena y reconocer a tiempo los errores para corregir y seguir adelante. De aquí la importancia que tiene la experiencia emprendedora, de donde se pueden aprender aspectos claves que lleven al éxito en un nuevo proyecto. No siempre la idea de producto que uno tiene es tan infalible como parece…


Tal como les comentaba en el pasado, estas son desde mi punto de vista las características o habilidades más deseables, y de alguna forma todas pueden ser aprendidas (o enseñadas). Es más, creo que uno aprende mucho sobre estos aspectos en el mismo proceso de emprender, por lo cual no es necesario “saber todo” antes de comenzar un proyecto propio. De todos modos, creo que una actitud positiva respecto a aprender de la experiencia propia y también de la ajena es uno de los principales activos frente a las demás características que pueden ser más fácilmente adquiridas.

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Dimensiones para evaluar nuevos emprendimientos

Recuerdo haber leído respecto a esto en varias oportunidades desde que empecé a trabajar con los temas entrepreneurship y capital de riesgo. Leí artículos académicos, reportes, blogs, entre otras cosas. Aunque todos ellos diferían en algún que otro aspecto, creo que se pueden llegar a identificar unas pocas dimensiones o factores clave que se deben analizar respecto a un nuevo emprendimiento, antes de invertir en él o, fundamentalmente, antes de empezarlo.

Bueno, para un emprendedor, empezar su propio proyecto es invertir también. Tiempo, dinero propio, relaciones personales, o lo que sea necesario. Es por esto que creo que como emprendedor siempre uno tiene que tener en cuenta qué es lo valioso de su proyecto en "el mercado." Sí, de acuerdo, la idea de saber esto es precisamente para poder vender bien la empresa, en el sentido de conseguir financiamiento de capital de riesgo (o de otro tipo).

Resumiendo, las cuatro dimensiones para evaluar un nuevo emprendimiento son (junto a una breve explicación):

  1. factibilidad técnica: todo producto o servicio debe ser factible de fabricar u ofrecer desde el punto de vista técnico. Creo que las primeras trabas a un proyecto pueden aparecer por acá. Más de una vez aparecen ideas muy interesantes pero que son técnicamente irrealizables hoy.


  2. demanda potencial del mercado: aún siendo técnicamente factible de producir un bien o servicio, tiene que contar también con un requisito muy importante (el más importante?). Tiene que existir una demanda potencial para este producto o servicio en el mercado.


  3. legalidad: no me refiero a que el proyecto resulte ser ilegal o no por estar relacionado con el crimen—eviten ese tipo de proyectos ilegales, sino que el proyecto puede ser ilegal porque no satisface alguna(s) normativa(s) vigentes, donde se produce o donde se vende. Esto también es muy importante obviamente, creo que particularmente para aquellos proyectos que contemplan exportar. También pueden resultar afectados por esto, tal vez, productos o servicios vendidos por internet.


  4. patentabilidad: esto esta directamente relacionado con la ventaja competitiva del proyecto o empresa. Toda empresa tiene que tener una ventaja competitiva que le permita abrirse paso, sostenerse, y crecer en el mercado. Para que sea realmente una ventaja de este tipo tiene que ser (por definición) sostenible en el tiempo. Por ejemplo, precios bajos no son necesariamente una ventaja competitiva, aunque sí puede serlo tener la tecnología que permite producir más barato y reducir los precios. Si la supuesta ventaja que tiene el proyecto puede ser rápidamente igualada o superada por los competidores, entonces no es "competitiva." En cambio, una patente sobre el producto o una marca registrada puede darnos una buena ventaja competitiva, porque podemos (con la ayuda de la ley) proteger nuestra ventaja en el tiempo, al menos lo suficiente como para obtener ganancias y hacer rentable al proyecto. Es por esto que los inversores de riesgo buscan generalmente algo que sea patentable, registrable, o que de alguna forma tenga una ventaja sostenible.


Mencionados estos factores creo que valen unas observaciones al respecto. Aunque el mercado de capital de riesgo en Argentina no está muy desarrollado (lo mismo para el resto de Latinoamérica) creo que igual se pueden considerar a estos factores como determinantes para evaluar proyectos. Esto es así porque estas cuatro dimensiones están implícitas en la naturaleza de la empresa privada y en el mismo trabajo del inversor de riesgo, además de también estar vinculadas al razonamiento del emprendedor. Es decir, no tiene que ver con dónde se crea la empresa—siempre veremos algo de estas cuatro dimensiones.

Sí, también es verdad que en mercados de capital de riesgo más desarrollados hay una mayor proporción (y cantidad) de inversores "profesionales," en el sentido de más experimentados o mejor preparados, por ejemplo, por sus estudios (lo que no significa necesariamente mayor calidad al momento de invertir). Esto lo noto bastante en EEUU. Aquí, en general, los venture capitalists tienen una práctica mucho mayor analizando proyectos, además de ser proyectos más ambiciosos también.

Pero, por ser un emprendimiento a baja escala (lo que se suele llamar "micro-emprendimiento" en Argentina), no significa que estos cuatro factores no se aplican. Así como estos criterios no tienen que ver con el lugar donde se emprende, tampoco tienen que ver con el tamaño del proyecto. De todos modos, probablemente por la reducida escala del proyecto, algunos de estos factores pueden tener una influencia menor en la empresa. Por ejemplo, si el emprendimiento tiene que ver con un comercio minorista, abriendo un local de venta al público en una zona de la ciudad, no necesariamente hace falta tener una marca registrada para el nombre del negocio. Incluso es posible que haya competidores muy cercanos, y que todos en realidad estén en la misma situación de no tener ventajas competitivas verdaderas. Pero: el tiempo (y el mercado) decidirá, y seguramente, si no hay una demanda potencial tan grande en la zona, alguna de estas empresas deberá cerrar sus puertas. En este caso por ejemplo, o aún más en un contexto de alto crecimiento, una marca registrada sí puede ser la necesaria fuente de ventaja competitiva para evitar que los competidores traten de parecerse a uno y así quitar clientes.

Como conclusión, creo que todos, inversores y también emprendedores, tienen que tener en mente estos criterios para evaluar proyectos. El consejo: no comenzar a invertir dinero propio (o ajeno) si la idea de negocio no ha sido aún evaluada, al menos básicamente, bajo estos cuatro criterios. Y si no fue así y el proyecto, por alguna razón, ya ha crecido y tiene presencia en el mercado, igual es sano evaluar el negocio existente a partir de estas dimensiones. Esto puede ayudar para cuando aparezca la competencia (que **siempre** aparece).

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¿Emprendedor o propietario de pequeña empresa?

Buscando información sobre legislación en EEUU encontré este artículo en un blog: "small business owner" Vs "entrepreneur". Creo que nunca antes había escrito nada al respecto. Aquél comentario es del año pasado, pero es un tema bien vigente: ¿es lo mismo ser emprendedor que propietario de una pequeña empresa?
El autor cita a Seth Godin (un popular guru del marketing) para marcar la diferencia entre ambos conceptos:
...un emprendedor trata de ganar dinero mientras duerme, y lo hace con el dinero de alguien más! Así crea un negocio más grande que sí mismo, lo hace crecer por un buen tiempo, basándose en procesos y mercados. Un propietario de un pequeño negocio, por otro lado, es mayormente un trabajador independiente con cierto apoyo, alguien que entiende el tamaño natural de su negocio y quiere disfrutar de crearlo cada día.
Mientras más miro a ambos, más feliz parece ser el propietario del pequeño negocio. Ellos generalmente ganan dinero, asumen menos riesgos, duermen mejor y construyen algo que perdura, algo en lo cual creen y pueden mejorar y estar orgullosos de ello.
Crecer por crecer tiene cada vez menos sentido. (*)

Partamos de la base que estos bloggers dan por sentado que un emprendimiento y una pequeña empresa no son lo mismo, algo que puede ser discutido. Hay quienes sugieren que una empresa no es pequeña, sino que "está pequeña", es decir, que está en una etapa de crecimiento (lento o rápido) y que tal estado "natural" del negocio no existe. Debo confesar que esta definición me tienta más que la que asumen estos colegas -- igualmente, este comentario no está dedicado a esta distinción.
Este comentario está más en línea con aquella afirmación "crecer por crecer tiene cada vez menos sentido." La verdad es que esto te deja pensando. ¿Qué es lo que uno quiere? ¿Emprender o ser dueño de una pequeña empresa? En principio no aparece la diferencia. En ambos casos estamos hablando de cumplir objetivos personales que le pueden dar a uno una forma de vivir, un sustento. Que uno decida en algún momento abandonar su negocio (por venderlo o por cerrarlo) o continuar con él (manteniendo la "pequeña empresa" o haciendo crecer un proyecto) será una decisión que cada uno tome ante determinadas circunstancias, y no por ello se pasa de una categoría a otra.
Pero sí, está claro que puede haber diferencias en el riesgo asumido y en el esfuerzo dedicado. Parecería que un empresario/a, conforme con su negocio, prefiera no asumir mucho riesgo y sólo mantener su negocio. De todos modos, notar que la diferencia está en el riesgo que uno se propone asumir, y no en el riesgo existente. Que uno decida solo mantener el negocio no quiere decir que no surjan nuevos competidores o mayor riesgo de otra forma. Por otro lado, el esfuerzo dedicado puede presentar la diferencia más importante. Usualmente se dice que emprender es una forma de vida y... una forma de consumirla! Emprender exige mucho esfuerzo y atención, especialmente en los primeros pasos, donde es más difícil o imposible delegar. Mientras tanto, un pequeño empresario (sólo si administra bien su negocio) puede delegar más frecuentemente y hacer una rutina de su negocio para tener más tiempo libre.
En fin, leyendo estas líneas más de uno se quedará pensando en qué es realmente. Además, tal vez si seguimos reflexionando sobre ésto nos acerquemos un poco más a la respuesta de: emprendedor, ¿se nace o se hace?

(*) Tengan en cuenta que esta traducción la "pulí" un poco para que se entienda el sentido. El original en inglés está claro.

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Con emprendedores no alcanza

Una de las ideas que me traje a EEUU para trabajar en mi doctorado está relacionada con los factores que permiten que una región o país determinado sean innovadores y se desarrollen en base a una actividad emprendedora importante (hablamos tanto de innovación técnica como innovación en modelos de negocio). Aún cuando a primera vista parezca que se trata de una cuestión específica para estudiar o investigar, en realidad eso es todo un mundo (así que aquí no voy a entrar en muchos "detalles técnicos" todavía).
En principio habría que definir más específicamente el problema para poder seguir discutiendo el tema. Pensando un poco con sentido común, aparecen tres grupos de factores o grandes razones que pueden determinar porqué una región o país se desarrolle del modo sugerido -muy genéricamente- más arriba. Esas razones son:
  1. Hay emprendedores, pero no hay recursos suficientes para innovar. Creo que esta es la razón que a más de uno se nos ocurre en primer lugar cuando pensamos en el tema. No hay financiamiento, el mercado no está desarrollado, etc., distintas razones para pensar que la innovación no existe porque no hay recursos suficientes. Varias veces en el pasado comenté sobre aquí de cómo el gobierno debe apoyar pero sin "entrometerse".

La cuestión acá, además de encontrar una razón en particular, es saber si se da más de una de ellas al mismo tiempo y, a la vez, saber en qué medida ellas se presentan en distintos períodos históricos. Obviamente que saber esto es de sumo interés para quienes desde el gobierno u otras instituciones de apoyo a emprendedores tratan de acompañar en el proceso de creación de nuevas empresas.
Creo que también es de interés de emprendedores e inversores. Para los primeros, como siempre, todo esto sirve como un "parar para reflexionar" dentro de lo que es la agitada vida del emprendedor, para tener una perspectiva más clara de en qué entorno está llevando a cabo su proyecto. Obviamente, los inversores están directamente implicados en todo esto, e incluso llegan -en forma colectiva- a financiar en mayor o menor medida proyectos en función de cuáles son las razones que impiden un desarrollo basado en emprendedores e innovación.
Mi idea era traer acá al blog un poco el planteo del problema y a partir de allí tratar de buscar feedback en Uds. que siguen siempre el blog. Por suerte siempre he recibido comentarios muy interesantes, así que no duden en mandarlos una vez más o publicarlos directamente acá para compartirlos con los demás. Mi compromiso es seguir el tema en la medida de que pueda profundizar mi trabajo en esto y tenga mayor información para compartir.

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Para tener un ecosistema emprendedor

No hace mucho tiempo que estoy viviendo en Atlanta, pero igual de a poco estoy aprendiendo más respecto al clima para emprender acá. El artículo The Atlanta Nest que publicó hace un tiempo Charlie Paparelli -un angel investor local- en su blog refleja -en parte- aquél clima en pocas líneas.
Primero, para entender el contexto, de acuerdo a él la idea de que más dinero significa más emprendimientos es errónea desde el punto de vista de la sustentabilidad del sistema. Es decir, cuando aparecen nuevas oportunidades de negocio porque hay mucho dinero para invertir, lo único que se crean son emprendimientos no sustentables, lo que lleva a las ya conocidas "burbujas" en el mercado. Y las burbujas terminan por reventarse.
Un ejemplo que cita Paparelli son las competencias de planes de negocios que, ofreciendo un premio al ganador lo que genera es la aparición de emprendimientos que no necesariamente serán buenos negocios y que en realidad alimentan aquél modelo no sustentable.
La cuestión sería al revés. Un modelo emprendedor sustentable es aquél en el cual el dinero sigue (en sentido secuencial) a las oportunidades, a la visión y pasión del emprendedor. Las compañías exitosas de acuerdo a él son aquellas donde hubo una gran visión y pasión puesta en su creación. En fin, no se trata de una cuestión de dinero, se trata de apoyo a una gran idea. Allí es donde tiene que estar el foco si uno pretende crear un modelo emprendedor sustentable. Primero el apoyo, después viene el dinero.
Es esta la base del problema que tiene Atlanta para crear un buen ecosistema emprendedor. De acuerdo a Paparelli, Atlanta tiene emprendedores, tiene nuevas compañías, tiene el capital humano en términos de experiencia y tiene el dinero. Pero aún después de todo, aquí los emprendedores no tienen el apoyo necesario para comenzar su compañía.
Tengamos en cuenta que estamos hablando de nuevas compañías o startups en industrias de alta tecnología, que generalmente demandan fondos en cantidad importante en un comienzo. El tipo de apoyo referido aquí no es simplemente un consejo de amigos. Estamos hablando de apoyo brindando nuevos puntos de vista, para elaborar estrategias y -fundamentalmente- el acceso a redes de contactos para conseguir nuevos recursos.
Lo que sucede específicamente en este caso es que toda la experiencia acumulada en emprendedores exitosos (o no) de la región no se está volcando a apoyar nuevos emprendedores, y la razón es aparentemente la falta de tiempo. Efectivamente, apoyar a un emprendedor puede llevar a un gran consumo de tiempo, y lo que sucede es que esta actividad de apoyo no es tan atractiva como otras actividades en la agenda de los experimentados.
La cuestión parece ser cultural. Tiene que ver con el compromiso (o vocación) de los más experimentados, para devolver a la región parte de la riqueza que puedan haber obtenido allí. Aunque parezca que todo esto es una sobre simplificación de un problema existente para el caso citado, o una rara explicación para explicar por qué Atlanta no es otro Silicon Valley, la verdad es que el tema hace pensar, y bastante más cuando pienso en Argentina u otros países en vías de desarrollo. ¿Tenemos en nuestro país un ecosistema donde se apoya al emprendedor? O vale preguntar antes: ¿tenemos emprendedores? ¿tenemos nuevas empresas? ¿dinero? ¿experiencia para apoyar a quienes deciden crear su propia compañía?
Si, si, de acuerdo, son muchas preguntas por ahora. De acuerdo a este angel investor, cualquiera sean las respuestas, la cuestión pasa no por ofrecer dinero por planes de negocio, sino apoyo a emprendedores con visión. El dinero -supuestamente- viene después.

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Inversor Angel: nuevo blog

Hace tiempo que estoy offline con el blog, pero el mundo emprendedor sigue en marcha en Argentina. En este caso aparece en la web un nuevo blog de una organización ya existente: Inversor Angel. Su autor es Mariano Ruani, Co-Fundador y Director Ejecutivo del Club de Business Angels del IAE.
Mi último comentario fue precisamente respecto a una de las actividades de dicho Club, un acá, aunque aquella frase define bastante de qué se trata.

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The Secrets of Gazelles

Ayer estuve en este evento, The Secrets of Gazelles: Differences Between High Growth, Low Growth and No Growth Businesses Owned by African Americans, el cual fue parte del Innovation in Economic Development Forum, del Georgia Tech Program in Science, Technology and Innovation Policy (STIP).
Allí Thomas D. Boston, profesor en Georgia Tech School of Economics, dió una charla sobre un tema sobre el cual realiza su investigación.
Se trata de un estudio de empresas de alto crecimiento en términos de creación de empleo, con la particularidad de que las mismas son propiedad de personas afro-americanas (es decir, estamos hablando de lo que se llama comunmente minorías). Las empresas incluídas en esta investigación son empresas de entre 10 y 100 empleados, que crecen a una tasa superior al 20% anual respecto a dicha cantidad de empleados. No es poco, no?
El Prof. Boston investiga cuáles son las razones por las cuáles estas compañías crecen tan rápido. Sus conclusiones pueden verse en la presentación que hizo en la charla (archivo pdf) e incluso se puede ver el video de la charla también (archivo video).
Este comentario era solo para traerles algunas conclusiones, las cuáles son interesantes:
  • Para entender cómo estas empresas alcanzan el status de Gazelles hay que examinar su innovación en estrategia y valor agregado, no solamente en las características de la compañía o de su propietario. Es decir, estas compañías en general no compiten por costos.
  • Para estas empresas la oportunidad de acceso a contratos de servicios para el gobierno ha sido crucial (recordar que son compañías de propietarios afro-americanos). Pero más grandes oportunidades representaron después los posibles contratos en el sector privado.
  • Estas empresas no son necesariamente high-tech. Muchas de ellas están en sectores tradicionales, generalmente de servicios.
  • Los CEO de estas empresas se caracterizan por tomar riesgos moderados, no altos.
  • Estas empresas migran sus instalaciones allí en las áreas del país (EEUU) donde mejores oportunidades de negocios hay.

Estas conclusiones no parecen ser muy revolucionarias, pero tengan en cuenta que se trata de compañías que desde un comienzo sufren discriminación por la raza de sus propietarios (se mencionó que incluso algunas de estas empresas ponen como "cara visible" de la misma a personas blancas, para poder tener acceso a determinados contratos). Es decir, se trata de un caso muy particular, y en especial desde el punto de vista de las políticas de apoyo a las mismas. Una forma de apoyarlas es a través de lo que se llama acción afirmativa, otorgando preferencias a estas empresas minoritarias para que accedan a contratos del gobierno.
Si les interesa, les recomiendo leer la presentación en PDF, y aún mejor, vean el video.

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Los emprendedores contribuyen a que todo siga como está

Este es en cierto sentido el argumento del capítulo "Entrepreneurship as a source of path dependency" que escribió Udo Staber para el libro Rethinking Regional Innovation and Change: Path Dependency or Regional Breakthrough (2004), editado por Gerhard Fuchs and Philip Shapira.
Path-dependency es un concepto que quiere decir algo como “la historia importa”, es decir, lo pasado determina en cierta forma como son las cosas en el presente (pueden leer algo en Wikipedia en la versión en inglés del concepto, la que está en castellano no se si es muy buena). Lo que argumenta Staber es que los emprendedores son de alguna u otra forma responsables de que se perpetúen formas de hacer las cosas que no son las mejores, o que al menos sean responsables de que no haya innovaciones que rompan con aquél “camino” que se viene recorriendo, por ejemplo, en determinada industria o determinada región.
Mi idea era sintetizar acá algunas de las razones o justificaciones de aquél argumento, ya que, más allá de la importancia que tiene esto para los policy-makers, creo que puede ser de utilidad también para pensar más de una vez en los proyectos en los que uno se embarca. Las situaciones -y una breve descripción- que hacen pensar en los emprendedores como responsables de la “inercia” en el desarrollo son:
  • Los emprendedores sufren presiones de conformidad social: los emprendedores operan en un espacio social que define la importancia o el significado de las prácticas comunes en los negocios. Esto es, los emprendedores aprenden y aceptan prácticas y formas organizacionales consideradas deseables y legítimas por el entorno social donde se encuentran. Estas regiones poseen estructuras institucionales y procesos pre-existentes que operan como controles inhibiendo el comportamiento creativo que pueda tener el emprendedor. Dado que el emprendedor tiene que ganarse de alguna forma la confianza de proveedores, clientes, socios, etc., recibe así una presión social para ajustarse a ese entorno.
  • El éxito limita la innovación: mientras que la mayoría de los emprendedores tienen dificultades para encontrar el camino correcto al éxito, aquellos que son exitosos corren el riesgo de quedar atrapados por una percepción y comportamiento que limita, en lugar de reforzar aún más, la innovación. El éxito pasado no siempre es el mejor camino para la innovación futura. Esto pasa porque el emprendedor corre el riesgo de atribuir el éxito a un conjunto -acotado- de acciones o comportamientos pasados que supone son los ideales para mantener, limitando así su foco a este reducido conjunto de opciones para el futuro. Es esta también la razón por la cual se puede aprender más de los errores, ya que estos llevan al emprendedor a re-evaluar las prácticas pasadas antes de actuar nuevamente.
  • La imitación reduce la diversidad: ante la incertidumbre muchos emprendedores tomen en cuenta otros negocios como modelos de organización o productos y tratan de imitarlos. De hecho, imitando a otros es una de las formas más fáciles de entrar a una industria determinada. Haciendo esto -copiando- e introduciendo leves modificaciones al producto u organización copiada, el emprendedor intenta salir adelante en un entorno incierto. De tener éxito mediante la copia, el emprendedor concluye que ése es el mecanismo que lleva al éxito, por lo cual deja de intentar nuevas alternativas propias, incluso aquellas que podrían darle más beneficios. A nivel de una región, lo que sucede es que las distintas prácticas tienden a converger, y a partir de allí se sigue un camino sin innovaciones que alteren esa historia pasada de la industria.
  • Las redes de los emprendedores tienden a ser cerradas: en el pasado escribí alguna vez ya sobre la importancia de la red de contactos para el emprendedor (por ejemplo). En este caso, una red de contactos cerrada limitada a determinados contactos, sería conducente a un mantenimiento de prácticas pre-existentes. Claro, existe un riesgo de limitar perspectivas y visiones al recurrir a una red de contactos cerrada, basada en vínculos fuertes y de larga data, es decir, gente que -en pocas palabras- tiende a pensar muy similar a uno mismo. Al darse esto, los miembros de la red tienden a quedar bloqueados en un intercambio mutuo -de información, favores, etc.- sin fin, aún cuando no se vean beneficios directos de esto.

El autor aclara que este no es el caso de todos los emprendedores, ni que la actividad emprendedora siempre produce un mantenimiento del camino recorrido o path-dependency. Además aclara que hay una serie de factores que pueden atenuar aquellas situaciones de bloqueo, como son la diversidad de instituciones y prácticas en la región, una mayor incertidumbre (como generador de alternativas para emprender), y la imitación imperfecta (esto es, la adopción de nuevas prácticas derivadas de una mal copia de modelos existentes).
Todo esto desde luego tiene implicancias importantes para los policy-makers, aunque creo -como decía antes- que puede servir a quienes emprenden para reflexionar un poco más respecto a los proyectos iniciados y evitar caer así en un camino de -tal vez- mayor seguridad o “conformidad” y menor beneficio potencial.

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Cuando el problema es ser demasiado exitoso

Todos los emprendedores sueñan con ser exitosos, y todos los policy-makers quieren tener a estos emprendedores en su región o país. Lo que nunca uno hubiera pensado que tener muchos de estos emprendedores exitosos sea realmente un problema...
Nueva Zelanda se enfrenta a este problema, particularmente en este caso lo conocido como "Technology Transfer by Takeover" (concretamente, transferencia de tecnología por la compra de las compañías). Tal como comentaba hace unos días Sally Davenport (Victoria University of Wellington, Victoria Management School) en una reunión, Nueva Zelanda está transfiriendo tecnología al exterior como parte de una tendencia por la cual grandes compañías extranjeras compran startups exitosos locales. Sí, el éxito de estos emprendedores atrae a los capitales extranjeros, que terminan obteniendo el beneficio final resultante de esas firmas locales innovadoras, con la consiguiente extranjerización del sector high-tech.
Las compañías high-tech en ese país son realmente pocas (entiendo que 70 de ellas controlan el 65% del gasto en R&D high-tech, hay que verificar este dato), y se caracterizan por desarrollar pequeñas partidas de productos customizados para compañías extranjeras. Esto implica desde el vamos el compartir conocimiento y una relación muy estrecha con empresas extranjeras, parte de las cuáles terminan comprando a sus proveedores de Nueva Zelanda.
La cuestión es qué hacen esos emprendedores que venden sus compañías... ¿invierten nuevamente en nuevos proyectos? Aparentemente este es el problema, a aquellos emprendedores exitosos tal vez les gusta más el yatching y disfrutar de la riqueza lograda.
Para quienes están interesados por más detalles, acá hay un paper (PDF) sobre el caso.

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El equipo ideal tiene tres emprendedores

Hace algunos días conversaba con algunos colegas respecto a la posibilidad de crear una nueva empresa, qué tanto riesgo uno puede correr, cómo organizar todo en un comienzo, cómo organizar la relación entre los emprendedores que participan, etc. Pasando en limpio aquella conversación y pensando en qué elementos clave hacen falta hoy en día para crear una nueva compañía, veo que regularmente se cae en un aspecto que parece ser el de más importancia: el equipo emprendedor.
He escrito sobre esto en el pasado, por ejemplo en Formando el equipo, entre otros artículos. Obviamente, siempre insisto y vuelvo sobre el tema porque me parece de suma importancia.
No creo que haya reglas respecto a cómo debe estar constituído un equipo de emprendedores, aunque sí tengo algunas ideas que pueden orientar la decisión de cómo organizarse para crear una nueva empresa.
Siempre después de charlar al respecto la conclusión es la misma: hace falta un buen equipo de emprendedores. Pero... ¿qué es un buen equipo? Primero, antes que nada, con equipo me refiero a más de una persona. Emprender un nuevo proyecto solo es muy difícil, el tiempo demostrará que hacen falta al menos dos emprendedores que trabajen en forma conjunta, siendo en mi opinión (por mi experiencia personal y por los proyectos en los que he participado) tres emprendedores el número ideal.
Siempre será necesario distribuirse tareas, algo que se transformará en "delegación" de tareas cuando la empresa contrate sus primeros empleados. Aunque es de esperar que aquél equipo inicial de emprendedores sea del tipo "estar todos en todo", lo cual en cierta forma es deseable para garantizar la organización del proyecto.
Cuando charlábamos sobre este número recuerdo que me mencionaban el caso de un proyecto en el que participarían inicialmente al menos cinco emprendedores. No esta mal, eh? Encontrarse cinco personas que tengan la misma idea de negocio y acuerden emprender juntos... Supongo que la especialización de cada uno de ellos en tareas concretas permitiría ofrecer servicios de mayor valor agregado a los clientes, derivados fundamentalmente de una mayor organización de la nueva compañía. Además, seguramente habría otras ventajas teniendo en cuenta que son más personas realmente comprometidas con la idea, y que no esperan en principio obtener beneficios económicos hasta tanto la empresa sea rentable.
También podría darse que los emprendedores que conformen este equipo tengan todos algo de capital inicial para aportar, lo cual, más que una ventaja, sería tal vez una necesidad al momento de crear la nueva empresa. Puede ser que se trate de un proyecto de características tales que obligue a conseguir "socios" más que "emprendedores" para llevarlo adelante. Y no pensemos solamente en capital dinero, pensemos también en la importancia de la red de contactos que cada uno de ellos pueda aportar en un comienzo, para conseguir clientes, proveedores o quien dice... para conseguir nuevos socios emprendedores!
Viendo el lado negativo de un equipo emprendedor numeroso, si estos emprendedores no tienen una buena experiencia de trabajo en equipo, tal vez sea difícil ponerse de acuerdo para dar los primeros pasos. Y ojo cuando quienes emprenden son familiares... a veces separar cuestiones laborales de las familiares tiene sus dificultades. Quienes trabajan sobre cuestiones de empresas familiares saben de esto. No sé si los problemas se tienen que dar sí o sí, pero siempre es una cuestión importante el vínculo familiar que se "solapa" sobre las relaciones dentro de la empresa.
Desde luego que siempre es deseable que las habilidades de todos quienes integran el equipo emprendedor sean complementarias, aunque supongo que esto podrá variar de acuerdo al tipo de proyecto. Ofrecer un producto o servicio muy especializado puede requerir la mayor cantidad de gente posible con conocimientos técnicos específicos, mientras que determinados servicios (como consultorías y relacionados) pueden exigir complementariedad.
El tema da para mucho más, ni hablar que cada caso específico aportará nuevos puntos de vista y opiniones. Como para dejar alguna idea final (además de suponer que estamos todos de acuerdo en la importancia del equipo emprendedor) tengo que decir que, como leí alguna vez, los primeros emprendedores / empleados -más allá de su función específica- tienen que ser todos vendedores.

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Innovación, entrepreneurship y políticas públicas

Leer una transcripción de 111 páginas de la charla mantenida en la Union Square Sessions del pasado 15 de junio no fue nada fácil. Y menos aún tratar de elaborar algunas ideas para escribir un comentario al respecto. Daniel me sugirió que lea el documento (versión .doc), supongo que sabe que esto pasa por el centro de mis intereses.
Las biografías de los participantes de este evento se puede encontrar acá, como para que vean de quiénes estamos hablando. Todos son personajes reconocidos en sus ámbitos de trabajo y, lo más interesante, de tres grandes áreas estrechamente vinculadas (aunque no comunmente vistas sentadas en la misma mesa): emprendedores, inversores de capital de riesgo y académicos vinculados a políticas públicas (haciendo números, veo más participación de inversores de riesgo). Hay también fotos del evento (hasta ahora sólo pude encontrar fotos de la primera edición de estas sesiones). Pero vamos a lo importante.
¿Alguien estuvo o sabe de alguna otra reunión donde se combinen los puntos de vista del entrepreneurship, del venture capital y de las políticas públicas? La verdad es que lo más cerca que ví en Argentina son los Foros de Capital de Riesgo organizados por la SECYT, el Programa de Capital de Riesgo de la SECYT y el IECYT, al menos en parte del seminario donde exponen distintos oradores (a propósito, se viene el tercero de estos foros). Aún así, estos foros no persiguen los mismos objetivos que las Union Square Sessions. Y, antes de que me lo sugieran, no creo que los Foros Nacionales de Competitividad Industrial de las Cadenas Productivas sean tampoco el equivalente a este evento que estoy describiendo (sin ánimo de desmerecerlos).
Estas sesiones se organizaron para tratar de responder a tres preguntas fundamentalmente:
  1. La actual dirección de la legislación de EEUU (incluyendo las leyes propuestas, las recientes acciones regulatorias y los esfuerzos en torno al cumplimiento de la propiedad intelectual, la protección al consumidor y el anti-monopolio), ¿ayudará o perjudicará a la innovación?
  2. ¿Hay una serie de principios que deberían guiar a los policy makers para maximizar la rentabilidad de una política que fomente la innovación?
  3. Las medidas de política imprudentes, ¿detendrán la innovación o simplemente cambiarán el foco de dicha innovación tal como en el caso de las apuestas online? En otras palabras, ¿es la innovación o es la competitividad nacional y la salud de los mercados financieros lo que está en riesgo?

Qué temas para abordar... creo que por sí mismas hablan del problema que enfrenta EEUU, y ni hablar que el sentarse a la mesa de aquellos tres grupos es el reconocimiento de que algo importante debe hacerse. No sé si algo puede salir de esta charla aislada, pero es un punto de partida (probablemente eventos similares se observen en otros lugares de aquél país, o incluso en otros países, pero como decía más arriba, hasta el momento no había leído de algo similar).
Por lo que he leído de la transcripción del evento, en un comienzo se intentó poner orden a la charla y encauzarla en torno al hilo conductor que representa cada pregunta. Pero por lo apreciado, inevitablemente, otros tópicos que van saliendo sobre la marcha desviaron frecuentemente la conversación.
La charla fue directo al grano, de inmediato aquellas tres preguntas de más arriba se convirtieron en otras múltiples y más directas: ¿debe el gobierno regular la actividad privada (es decir, aquella conducente a la innovación)? o ¿debe mantenerse a un lado dejando que "la mano invisible del mercado" haga "lo correcto"? Y también, ¿debe el gobierno regular en forma permanente la actividad privada?, ¿o debe hacerlo circunstancialmente y en una base "provisional" con el fin de "corregir" desviaciones u obstáculos en la senda de la innovación?
Para que se den una idea de lo que ésta gente tiene en mente al hablar de regulación del gobierno, piensen en el monopolio que representó AT&T en algún momento (ver en Wikipedia por ejemplo, la versión en inglés explica mejor lo sucedido) o la posibilidad de que Google tenga que pagar derechos de usar las redes de las compañías de telecomunicaciones para ofrecer sus videos. En ambos casos se dió o debería darse la intervención del gobierno: en el primer caso se dió disolviendo el monopolio originado en el negocio de las telecomunicaciones, mientras que en el segundo -según dicen algunos- debería darse la intervención para regular el esquema por el cual Google podría ofrecer video a través de redes de terceros gratis o pagando un precio determinado (en algún momento escribí algo sobre regulación en Mantengan al gobierno lejos del tema innovación).
Los puntos de vista se hicieron evidentes también a favor y en contra de la regulación del gobierno. Si bien a primera vista parecería que los emprendedores y los capitalistas de riesgo están a favor de la no intervención del gobierno y que los académicos sí pregonan la regulación, esto no quedó tan claro en la charla. Y más importante aún, menos claro quedó la definición de "intervención" o "regulación"!
¿En qué medida el gobierno debe intervenir? ¿Debe proteger un derecho básico como la "no discriminación" (permitiendo al consumidor tener todas las opciones disponibles para elegir, opciones no limitadas por -por ejemplo- compañías de cable o telefónicas que podrían impedir que veas determinados programas o te comuniques de determinadas formas), o regular en forma más precisa los distintos aspectos que tienen que ver con la prestación de servicios o el uso de determinadas tecnologías? ¿Debe el gobierno intervenir regulando el funcionamiento de la infraestructura o regulando en el ámbito de las aplicaciones / uso de la misma?
En medio de todo esto salió reiteradamente el tema de la "neutralidad de la Internet", es decir -a grandes rasgos- la no intervención en la regulación de su uso. También salió la cuestión de si pensar localmente o mirar también hacia afuera: fueron mencionados varias veces los casos de Korea, Francia e Inglaterra como ejemplos de determinadas formas de regulacion / no regulación gubernamental y como ejemplos de avance (por sobre EEUU) en términos tecnológicos.
Obviamente la cuestión de propiedad intelectual y patentes no dejó de aparecer. La creación de nuevos contenidos día a día y su transmisión por distintos medios es el punto en torno al cual gira la discusión en este aspecto, y el caso de Google y sus videos es un ejemplo. También lo es la distribución ilegal de música en la red. Lo interesante fue lo mencionado por algunos emprendedores respecto a esto, y es que al crear su propia empresa uno ve que cientos de nuevas patentes específicas pasan cada vez más cerca de su producto o servicio y que, por lo tanto (ya que uno pierde la noción de dónde es libre de operar o no), el foco no está ya en proteger sus invenciones de la misma forma, sino en tratar de innovar más rápido que los competidores. Y es más, los mismos inversores de riesgo a veces fomentan esto (con la salvedad de ciertos casos, como por ejemplo en la industria farmacéutica, donde nadie invertiría US$ 100 millones en desarrollar y comercializar un medicamento sin tener una protección adecuada).
Es que los inversores de capital de riesgo de alguna forma comparten aquél pensamiento de los emprendedores, y tal como se menciona aquí, si estos inversores cayeran en la racionalidad -apoyando nuevas empresas mientras que piensan en patentes- se convertirían en banqueros de inversión para dejar de ser cómplices de aquellos emprendedores. Para agregar, "So there is enormous uncertainty in the technology sector driven by the patent world, and uncertainty is the enemy of venture capital".
Y, como en todo lo que tiene que ver con política, el lobby que hacen las más grandes (compañías de telecomunicaciones) no está balanceado con el que podrían hacer emprendedores, inversores de riesgo y nuevas compañías. Esta es una noción que quedó sin mucha discusión creo en la charla.
En fin, de la lectura de esta transcripción pueden salir muchas ideas, pero yo me quedo con dos:
  • ¿Qué posibilidad hay de que en países como Argentina se comience una discusión de este tipo, con participación de aquellas tres partes, para de alguna forma sentar las bases para la promoción real de la innovación?
  • Como se menciona en la charla, las políticas públicas pueden dejar fuera de carrera una buena parte de los proyectos que un inversor de riesgo pueda tener sobre su mesa. De todos modos, más proyectos aparecerán y así sucesivamente. El inversor de riesgo siempre estará buscando en los beneficios que pueden retornar los proyectos y en cómo obtenerlos. "Venture capitalists are structurally incapable of focusing on policy issues."

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¿Qué tanto riesgo es aceptable correr con mi emprendimiento?

Antes que sigan leyendo, acá no hay "secretos" para tomar decisiones exitosas en cuanto a qué riesgos asumir o no. Este comentario se trata de algo que nos pasa a todos quienes tomamos decisiones, todos los días; en particular, a quienes emprenden un nuevo negocio o, habiéndolo hecho, toman esa clase de decisiones que implican riesgos importantes.
El New York Times publicó recientemente In Medicine, Acceptable Risk Is in the Eye of the Beholder, un artículo que describe cómo el correr riesgos se torna aceptable dependiendo del punto de vista de quién haga el análisis. En este caso se trata de medicina, pero como bien escribe Matt Inglot en This Advice Makes Sense for You, But Not for Me, este fenómeno no necesariamente se refiere a medicina o a cuestiones relacionadas con riesgos para la salud, sino que se puede aplicar el mismo razonamiento a decisiones que afectan a la sobrevivencia de tu negocio, a tus finanzas personales o incluso a una simple mano de póker.
La práctica ha demostrado (al menos en el caso de medicina publicado por el New York Times) que el grado de aceptabilidad de un riesgo a ser asumido está directamente relacionado con quién lo debe asumir. El caso planteado: supongamos que una persona se contagia de un virus del cual sólo sobreviven el 10% de quienes se contagian. El médico le propone una vacuna que parece ser muy efectiva curando la enfermedad, aunque la misma implica un riesgo colateral derivado de su aplicación: el 5% de los pacientes que son vacunados mueren, como resultado de un efecto inesperado de la vacuna. ¿Qué harías si te pasa a vos? ¿Correrías el riesgo de entrar en ese 5% que recibe la vacuna y termina falleciendo? ¿O preferirías tratar de sobrevivir sin la misma? ¿Y si quien contrae la enfermedad fuera tu hijo? Y si fueras doctor, ¿recomendarías a tu paciente la aplicación de la vacuna? Y si fueras el director del hospital, ¿establecerías como política del mismo la aplicación de la vacuna en dichos casos?
El resultado de la investigación demostró que el riesgo a correr al ser vacunado de aquella forma se tornaba más aceptable a medida de que nos "alejábamos" de quien asume el riesgo: sólo el 48% de las personas dijeron que aceptarían colocarse la vacuna; pero el 57% de ellos dijeron que se la aplicarían a sus hijos; 63% dijeron que si fueran doctores se la darían a sus pacientes; y un 73% dijo que recomendarían la vacuna a todos los pacientes si fueran el director del hospital.
Como se puede ver en este caso la conclusión es: el riesgo que uno está dispuesto a asumir sobre sus propias cosas (su vida) es menor que con las cosas de los demás (la vida de un familiar, de un paciente, de un "cliente" de la organización que dirijimos). ¿La novedad? Creo que ninguna, simplemente la comprobación práctica de algo que todos imaginamos o al menos entendemos al razonar al respecto.
Pero vamos al caso que nos interesa: las decisiones que debe tomar el emprendedor respecto a qué riesgos correr. No cabe duda que cada proyecto tendrá un riesgo particular, determinado fundamentalmente por la situación particular del negocio, por la industria o sector en el que se encuentra y, finalmente, por el riesgo "general" que corren todos los nuevos proyectos en una economía determinada. Aquí la conclusión de extrapolar aquél caso mencionado sería: el riesgo que un emprendedor está dispuesto a asumir sobre su proyecto es menor que el que pueda recomendar asumir "alguien de afuera" (del proyecto).
Esto tiene que ver con el "animarse" a emprender, ya sea dejando el trabajo actual o invirtiendo determinada cantidad de dinero en llevar una idea al mercado (por ejemplo). O tiene que ver también con el riesgo a correr por entrar a un nuevo mercado, o por tratar de introducir un producto nuevo en un mercado existente. En todos estos casos (y en otras decisiones que implican riesgos importantes): ¿no tendremos un temor excesivo respecto al riesgo que estamos asumiendo? Acá se torna interesante tener una opinión de "alguien de afuera".
Difícilmente una nueva compañía tenga un consejo asesor, y mucho menos probable lo es si la compañía es pequeña (¿cuántos proyectos nuevos comienzan con sólo uno o dos emprendedores?). Así que pensando bien, la opinión de familiares, amigos, inversores, otros emprendedores del sector (o no), puede ser muy útil. Ni hablar que el intercambio de opiniones entre los distintos integrantes del equipo emprendedor es también importante, pero no se equipara con las opiniones de alguien que no está involucrado directamente. La perspectiva externa puede ser muy útil.
Efectivamente, acá no hay secretos para tomar decisiones exitosas. Creo que cada uno de nosotros tiene la solución para su propio negocio. Pero, como diría Matt Inglot, si hasta el momento sos el único que está leyendo tu plan de negocios, tal vez sea el momento de obtener una perspectiva adicional. Cada opinión vale: no vaya a ser que estemos frente a una gran oportunidad y no nos animamos a aprovecharla.

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Incubadoras de empresas, no solo para nuevas empresas

Cuando escribí mi último comentario, Si se pudiera replicar el Silicon Valley..., hablaba sobre un artículo que había leído, precisamente relacionado con la posibilidad de replicar la experiencia de desarrollo del Silicon Valley.
Entre las cosas que mencionaba aquél artículo estaba lo que no debían hacer los policy makers cuando trataran de replicar la experiencia del valle del silicio. Sin preocuparnos ahora de si es posible o no replicarlo, el artículo recomendaba a los policy makers no intentar proveer espacios baratos de oficina o infraestructura...
Exactamente esto es lo que se está haciendo en New Orleans (Louisiana, EEUU) para recuperar parte de la actividad económica local después del violento paso del huracán Katrina (más detalles también en el artículo Incubators nurse firms to life). Y en este caso se trata de ayuda específica para los negocios de sectores vinculados a IT (information technology).
El Louisiana Technology Council (LTC), creado en 1994, tiene como misión asistir al desarrollo tecnológico de individuos y organizaciones, en particular del área de la ciudad de New Orleans y del estado de Louisiana. Desde antes del desastre natural del Katrina estaban trabajando para crear lo que ellos llaman "Tech Capital of the South" (incluso registraron la marca), pero lamentablemente el desastre natural ha detenido el proceso. De todos modos, todo problema representa una oportunidad...
Con el apoyo de grandes compañías privadas entre las que se encuentran IBM, Microsoft y Kodak (vienen otras en camino) lograron establecer una incubadora para empresas de IT en la zona céntrica de aquella ciudad. La idea es que distintas compañías que sufrieron grandes pérdidas por el efecto de aquél huracán pueden reinstalar sus oficinas aquí temporariamente, hasta recuperarse. Las pérdidas no sólo fueron materiales, también se habían perdido bases de datos de clientes, etc... difícil de recuperar, no?
La ayuda era necesaria, hacía falta espacio de oficinas para trabajar e infraestructura como conectividad a la Internet y demás. Esto tal vez no sea una incubadora de empresas tal como la que imaginamos, ya el mismo nombre hace pensar en firmas nuevas (por "incubadora") y en este caso hablamos de apoyar en un caso -muy- particular a firmas existentes. Pero en este caso, el tipo de solución se ajusta al problema a resolver.
La moraleja o idea de siempre: analizar el problema local antes de actuar copiando lo que se hace afuera.

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Algún día seremos todos emprendedores

No tengo forma de probarlo todavía, pero si te ponés a pensar, parece que algún día seremos todos emprendedores. Se terminó el trabajo en relación de dependencia, al menos tal como lo conocemos ahora...
¿De dónde saqué esto? De ningún lugar en particular, simplemente es una impresión que me queda cuando analizo cosas que leo todos los días. Los cambios en el entorno, los cambios en la forma de hacer negocios, las nuevas tecnologías, etc., todo contribuye a esta forma de pensar.
No me pregunten para qué año, o de qué forma se organizará el trabajo en el futuro, tampoco soy adivino. Pero cuando veo cosas como InnoCentive, este pensamiento vuelve a mi mente. InnoCentive es una comunidad formada a partir del uso de Internet, donde compañías con "problemas tecnológicos" que resolver contratan "solvers" para dar con la solución. Y una solución puede llegar a costar US$100.000!
Llegué a ese site después de leer el artículo en Wired The Rise of Crowdsourcing (sobre el cuál hice mención hace minutos en otro post). Allí cuentan sobre Ed Melcarek, un solver, quien desde su casa consiguió una solución para los procesos de producción de Colgate-Palmolive, lo cual le reportó nada menos que US$25.000! (este señor descubrió una forma de inyectar polvo de floururo dentro del tubo de dentrífico sin que se disperse en el aire).
Más allá de lo interesante de la comunidad que se formó en torno a dicho site (y ni hablar de lo interesante que son los pagos por las soluciones), lo que a mí me interesa es la tendencia general. Con sólo imaginar que cada vez más servicios podrán ser contratados a través de Internet para que sean provistos por emprendedores desde cualquier lugar del mundo, incluso desde sus casas...
En algún momento mencioné algo de esto, al poner el comentario ¿Emprender o conseguir trabajo? (II):
A la vez pienso un poco más en abstracto y creo que, en el límite, la tendencia global es a "entrepreneurizar" todos los puestos de trabajo que generan mayor valor agregado.

Claro, a primera vista hay trabajos que no tienen ni miras de desaparecer tal como los conocemos, y son tal vez los más operativos (a estos los reemplazará la automatización gradualmente). Pero los trabajos de mayor valor agregado -fundamentalmente los que se basan en el conocimiento- parecen ser los propicios para ser ofrecidos -y contratados- directamente en la web por emprendedores o pequeñas firmas especializadas.
Algún día seremos todos emprendedores: en lugar de buscar trabajo enviando curriculums o resumes a distintas compañías, publicaremos información sobre nuestras capacidades y expectativas en la web, ofreciendo determinado servicio específico y a un precio concreto. Seremos contratados y pagados a través de Internet, y podremos trabajar desde nuestras casas o pequeñas oficinas. Seremos todos emprendedores...
Bueno, basta de delirar, vuelvo a mi trabajo emprender.

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Los emprendedores argentinos surgen por vocación

Bueno, por lo menos, a partir del 2005. Efectivamente, tal como se puede leer en Ahora los emprendedores argentinos surgen por vocación, en Argentina hay alrededor de 2,6 millones de emprendedores, de los cuales más de 70% emprende motivado por la oportunidad del negocio advertido y no por la necesidad de asegurarse ingresos para subsistir.
Estos resultados son los emergentes del Global Entrepreneurship Monitor, sobre un trabajo realizado entre treinta y cinco países durante el 2005. En algún momento comenté algo respecto a estos informes (como por ejemplo aquí), aunque durante este año todavía no había podido leer al respecto.
Aquellos 2 millones y pico de emprendedores son definidos como las personas entre 18 y 64 años que están vinculados a alguna actividad emprendedora, y no son pocos, no? Lo más interesante está en que realmente tendrían más vocación que necesidades, al contrario de lo que sucedía años atrás en nuestro país.

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La ciudad de Esperanza, en Santa Fe, tiene su propia incubadora de empresas: Incubadora de Empresas Ámbito Regional (IDEAR) (veo que todavía no tiene sitio web propio). Recientemente se incorporaron 3 nuevos proyectos que parecen estar buenos...

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Hacer marketing de productos o servicios de base tecnológica no es fácil. Imagínense hace 25 o 30 años... hacer marketing para un producto "extraño" todavía para los consumidores de aquél momento: la computadora. Denle un vistazo a los folletos promocionales y manuales que conserva el Computer History Museum... es algo bárbaro!

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¿Nueva generación de emprendedores?

Mientras leía el artículo Dream Machines en Wired.com no podía dejar de relacionar el tema con lo que es entrepreneurship. El artículo habla sobre el lado positivo de los videojuegos, sobre cómo en general sólo se destacan sus consecuencias negativas sobre los más chicos y cómo evolucionarán como entretenimiento para superar (definitivamente) a otros medios.
En particular me llamó la atención lo que representa el lado positivo de los videojuegos. Nunca lo había pensado tal como está descrito allí: creatividad, comunidad, auto estima y orientación a la resolución de problemas. Estos son todos aspectos reforzados por dichos juegos y, pensándolo bien, ¿no son todas características que uno desearía para una nueva generación de emprendedores?
Por otro lado, es verdad que a medida que los videojuegos se hacen más sofisticados, hay más oportunidades para que quien lo juega se implique más activamente, convirtiéndose aquellos en verdaderos espacios (más que simples mundos de ficción) donde aplicar la mencionada creatividad y resolución de problemas.
También siempre tengo en mente lo que alguna vez me dijera un empresario: tener una empresa es como jugar un juego (salvando las distancias), un juego donde hay reglas y jugadores, y como en todo juego hay que jugar para ganar. Esto no es una novedad pero suena inspirador desde el punto de vista de las ganas de participar, aunque las consecuencias de perder en el juego de empresas puede significar un desastre cuando se lo piensa desde el punto de vista de los recursos humanos involucrados...
No sé, tal vez lo que pienso respecto a si se está creando una nueva generación de emprendedores (¿mejor preparados?) es sólo una expresión de deseo, pero sin dudas que esta tendencia en torno a las costumbres de los más chicos seguramente modelarán su posición frente a la actividad de emprender, aunque no tengo muy claro cómo. Ojo, a veces uno también piensa en lo negativo, es decir, los incentivos que pueda haber para que las generaciones futuras no quieran / no necesiten emprender.
En fin, todo esto tiene que ver con la eterna discusión de si "emprendedor, ¿se nace o se hace?". Pareciera que lo que está sucediendo en el mundo de los juegos podría ayudar a inclinar la balanza hacia la segunda alternativa...

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Este parece un buen emprendimiento: "La Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos (CESSI) presentó el programa EmpreTIC de asistencia a emprendedores de la industria tecnológica para el asesoramiento sobre el armado del negocio, definiciones tecnológicas, estrategia de mercados y creación del valor y el capital requeridos."

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Una lista de proverbios para emprendedores, muy buenos: Entrepreneurial Proverbs.

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¿Intentando crear una nueva compañía en el sector software/Internet? Más consejos acá: 10 Steps to a Hugely Successful Web 2.0 Company.

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Headlines: Travels with Dan'l Part 1, la recorrida por Latinoamérica, en particular, Argentina — Much More to Come. Allí menciona las expectativas de CESSI respecto a una demanda de alrededor de 12.000 trabajadores del área IT durante el 2006 en el país, sin considerar este tipo de personal para empresas que no son de tecnología.

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En Microsoft Startup Zone, Headlines: Travels With Dan'l, Part 2, un comentario sobre el "estado del arte" en cuanto a nuevas compañías: un viaje por Israel, Francia, Reino Unido, Escandinavia y Rusia. Muy interesante lo que sucede en Israel, en particular la corta pero exitosa historia de su industria de capital de riesgo.

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Un comentario de Paul Graham, uno de los fundadores de escribe al respecto.

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People seeking startup partners. Esta idea está buena para encontrar socios para emprender (es decir, otros emprendedores). Si quieren leer más al respecto del equipo de emprendedores, en el pasado escribí algo en Recursos humanos, marketing y ventas, por ejemplo.

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Emprendedores sociales en la TV norteamericana: The New Heroes.

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En Red Herring: 7 Secrets to Startup Success, desde el punto de vista de un abogado del Silicon Valley (Con abogados así...).

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Building blocks for success

Ayer puse un comentario sobre algunas ideas de Greg Gianforte, CEO y fundador de RightNow Technologies. Acá les paso un link a una presentación que él hizo en la conferencia de Software 2005 llevada a cabo en Santa Clara Convention Center, Santa Clara, CA, durante el año pasado: Bootstrapping: Growing a Business With Almost No Money! (PDF).
La presentación de Gianforte, clarísima como las ideas que mencioné ayer, aunque un poco más interesante porque la extensión es mayor.
En esta página también se pueden ver el resto de las presentaciones realizadas en la conferencia: http://www.sandhill.com/conferences/sw2005_proceedings.php

Update:
En el mismo site de SandHill.com hay una editorial de Gianforte sobre bootstrapping: Bootstrapping: The Secret to Entrepreneurial Success.

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Nada sucede hasta que alguien vende algo

Estuve leyendo un artículo sobre bootstrapping, "crear una nueva empresa desde cero", con pocos recursos. Pueden leer este artículo en Bootstrapping your Business - the priority of sales, un foro con muchos recursos (respuestas a preguntas frequentes para emprendedores).
El artículo contiene algunas ideas de Greg Gianforte, CEO y fundador de RightNow Technologies. La verdad es que algunas de estas ideas habría que escribirlas y pegarlas frente al escritorio.
Ahí van algunas:
Nothing happens until somebody sells something.

De acuerdo a Gianforte (y de acuerdo a quienes promueven esta forma particular de crear una nueva compañía) nada pasa hasta que alguien vende algo. Es decir, la empresa es una empresa real desde que hay una venta. Es por esta razón que la venta se convierte en la actividad más importante desde un comienzo. Las oficinas, computadoras, empleados, etc. pueden ser de utilidad, pero serán las ventas las que darán vida real a la empresa.
For an entrepreneur, real learning doesn't start until you actually have real customers. So the goal of the bootstrapper is to get a real customer as quickly as possible.

Siempre decimos que el proceso de emprender tiene sus consecuencias, entre las más importantes, el aprendizaje. No importa el resultado final del proyecto, el emprendedor aprende. A esto Gianforte le agrega la idea de que el verdadero aprendizaje comienza cuando hay clientes reales para la empresa, y de allí la importancia de conseguir clientes cuanto antes.
Debo decir que pienso que en realidad el aprendizaje como emprendedor puede comenzar antes, desde el mismo momento en que uno concibe la idea y se mueve para ponerla en marcha, aunque entiendo que este artículo no dice lo contrario. La cuestión pasa por mantener el negocio y hacerlo crecer; a este aprendizaje hace referencia, al de aprender sobre el negocio y sobre cómo mejorarlo.
Sales: Too Important To Delegate. In the early stages of the business, there’s really only one person who can and should be handling sales. That person is you, the bootstrapper.

Hay una actividad que no es posible delegar al comenzar la nueva empresa: las ventas. Aunque vender no es del agrado de todos y pueda ser cansador estar haciendo llamadas, visitando potenciales clientes y recibir cierta cantidad de "no"s, como mencionaba antes, la venta es lo primero. En el mismo proceso de venta es donde, como emprendedor, se conoce a los clientes y al mercado en general, y qué es lo que desean y valoran. Y en un comienzo (y por qué no más adelante también...) esta tarea debe ser realizada por uno mismo.
I'd much rather have great sales and a good product than a great product and good sales.

Muy claro. Es preferible muy buenas ventas y un buen producto antes que un muy buen producto y buenas ventas.

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La calidad del equipo para emprender

Estuve leyendo el comentario "The Quality of Your Management Team: Looking Beyond Experience". Medio extenso, pero muy bueno. El tema: cómo influye en una nueva empresa poseer un equipo humano calificado, particularmente la influencia en el aspecto financiamiento con capital de riesgo.
Todo el mundo sabe que las firmas de Venture Capital invierten en equipos (de management) y no en productos. Es decir, simplificando el razonamiento, teniendo el equipo correcto y un mal producto, la situación puede salvarse; mientras que teniendo un buen producto pero un mal equipo, no habrá forma de que aquél tenga éxito en el mercado.
Un aspecto interesante es el que tiene que ver con la experiencia del equipo. En el artículo se menciona a los emprendedores seriales (aquellos que han creado al menos ya una empresa previamente). Estos emprendedores tienen ventajas sobre aquellos que nunca han creado una empresa anteriormente, ventajas que derivan de poseer un mayor capital humano (habilidades relacionadas con los negocios) y un mayor capital social (acceso a recursos a través de su red de contactos personales).
Esta ventaja de los emprendedores seriales ha sido demostrada empíricamente, como por ejemplo en los trabajos de David Hsu, de Wharton School, University of Pennsylvania. Los resultados muestran que los emprendedores seriales obtienen financiamiento de capital de riesgo con mayor facilidad que los emprendedores novatos.
Pero aquél mayor acceso al capital de riesgo tiene una contrapartida. Mientras el equipo de management esta más capacitado y posee más experiencia, menor es entonces el riesgo de la nueva compañía. Por lo tanto, la inversión en la misma es más segura, por lo cual a su vez la valuación de la empresa es mayor desde un comienzo (lo que equivale a decir que el inversor debe pagar más por entrar al proyecto). Ante esta situación, los inversores de riesgo tienen lo que se llama trade off, es decir, llega un momento que lo que ganan por un lado lo pierden por otro: el proyecto es más seguro, pero a la vez más caro.
Otro aspecto interesante es el relacionado con las habilidades del emprendedor: la capacidad para resolver problemas es una muestra de la calidad emprendedora. La cuestión aquí es cómo medir esa capacidad para resolver problemas. Citando una frase del artículo The Quality of Your Management Team: Looking Beyond Experience, "A great entrepreneur is somebody who can learn, and solve problems in real time" (un gran emprendedor es aquél que puede aprender y resolver problemas en tiempo real).
Obviamente, los inversores de riesgo tratarán de invertir en aquellos emprendedores que consideren más hábiles. No en aquellos que puedan "predecir" el futuro en sus planes de negocio, sino en aquellos que tengan la capacidad de adaptarse al cambio y aprender en el proceso de emprender. Está claro que, como decía más arriba, esto es algo difícil de medir, por lo cual al momento de hacer un plan de negocios o de pasar por el proceso de due diligence previo a la inversión, habrá que saber demostrar esta capacidad (ver más abajo las recomendaciones).
Por otro lado, cuando los inversores juzgan la calidad del emprendedor no piensan sólo en el fundador de la compañía. Piensan en un equipo. La teoría dice que la ambiguedad (no sólo incertidumbre) que presenta el entorno de negocios al momento de tomar decisiones sólo puede ser atenuada en la medida de que los individuos con sus conocimientos limitados interactúan con otros en la búsqueda de un intercambio de información, conocimiento, consejos, experiencias, etc. (ver por ejemplo, sobre la importancia del equipo, Recursos humanos, marketing y ventas)
Es decir, para resolver la ambiguedad del entorno se necesita comunicación en un equipo que responde por las distintas tareas que deben llevarse a cabo al emprender. Y aparentemente las estructuras que poseen comunicación en los sentidos horizontal y vertical son mejores que las estructuras jerárquicas basadas en un fundador, que poseen mejor comunicación en sentido vertical.
Pero un buen equipo tampoco es suficiente. Se trata en realidad de poseer también una buena red. Sí, una red conformada con otros profesionales (fuera de la compañía), clientes, proveedores, etc. , dando lugar a lo que más arriba citaba como capital social. Sobre esto hemos discutido ya en el pasado, dada la importancia de poseer una buena red de contactos.
Esta red de contactos puede ser mantenida mediante el uso de las nuevas tecnologías de comunicación y herramientas colaborativas (como las que hoy se pueden encontrar for free en la Internet), aunque siempre parece ser la proximidad geográfica un factor decisivo en la creación y mantenimiento de relaciones, así como en el intercambio de conocimientos e información (ver por ejemplo algo que comentaba sobre la importancia de la red de contactos en el Silicon Valley).
Hacia el final, el artículo menciona algunas recomendaciones para emprendedores no seriales, para demostrar efectivamente la calidad del equipo al momento de buscar financiamiento de capital de riesgo. Sintetizando estas recomendaciones:
  • Demostrar hasta donde sea posible las capacidades (complementarias en lo posible) y compromiso del equipo. La capacidad de los integrantes no sirve de nada si los mismos no están comprometidos con el proyecto.
  • Demostrar la capacidad para aprender. Hay que ser honestos al momento de realizar el plan de negocios, mostrando qué es lo que realmente se sabe, y cuál es la estrategia que se seguirá para suplir esa falta de información. También es bueno ofrecer ejemplos de cómo has logrado adaptarte en el pasado frente a distintas situaciones para tratar de alcanzar un objetivo.
  • Hay que ser realmente un equipo. La dependencia de sólo el fundador sólo mostrará una debilidad. Durante el proceso de due diligence previo a la inversión hay que saber demostrar realmente el trabajo en equipo.
  • Demostrar los vínculos con la comunidad de profesionales (red de contactos). La ubicación del proyecto en el lugar geográfico correcto es clave en ocasiones para la formación de la red de contactos necesaria. Y si el lugar no es el adecuado, hay que demostrar cómo se salvará esa distancia.
  • Llegar a un entendimiento compartido con el inversor de riesgo en cuanto a las fortalezas y debilidades del equipo. Demostrar qué es lo que puede aportar el inversor a este equipo, resaltando el valor agregado que puede generar en el proyecto. La idea es el asegurarse que uno obtendrá del inversor de riesgo aquello por lo que "paga" (o que cede de su propiedad).

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¿Emprender o conseguir trabajo? (II)

El comentario respecto a si emprender o conseguir un "trabajo verdadero" tuvo su efecto. Es claro, es un tema que a todos nos interesa y creo que da mucho para discutir. Aquí agrego algunas palabras más, no sólo sobre el tema concreto sino también sobre aspectos relacionados en los que pienso cuando hablamos de esto.
Sí, está bien. En realidad el título estaba preparado para eso. Quienes están con la idea de emprender en mente, dicen que emprender es un "trabajo verdadero", pero quienes tienen en mente el trabajo en relación en dependencia, están considerando sólo a este último como un "trabajo verdadero". No quisiera entrar en esta discusión, que pasa tal vez al plano filosófico (¿?), porque sin dudas tiene que ver con la apreciación personal que tiene cada uno de, justamente, sus preferencias y circunstancias personales.
Cuando puse el comentario comentarios de lectores, entre ellos el de Randall, que citaba la frase que dice "Se gana o se aprende, pero nunca se pierde" cuando hablamos de emprender. Efectivamente, se gana o se aprende, o mejor dicho, siempre hay una ganancia en aprendizaje, aunque también pueda haberla en términos económicos. Creo que en realidad todos esperamos ganar dinero con nuestros proyectos, por lo cual aquella frase termina siendo sólo un consuelo. Pero no un consuelo para aquellos que perdieron dinero emprendiendo, sino para aquellos que aún no se deciden a emprender dejando su trabajo actual. Creo que, además de ganar dinero, la posibilidad de aprender y obtener mayor experiencia en el mundo de los negocios es un gran incentivo.
En otro comentario recibido Joaquín mencionaba la existencia de distintas "trabas" para los emprendedores: "Los motivos son diversos, por enunciar algunos, aspectos culturales, inestabilidad economica, complicaciones contables-juricos, baja financiacion, nula formacion emprendedora, etc.", lo que haría de alguna forma pensar en trabajar como empleado. Está claro, tal como lo expone, estas trabas existen, aunque en fin creo que se pueden resumir en una escasez generalizada: falta de oportunidades.
Esta última carencia es de todos los tipos: cultural, política, económica, etc. Es probable que quien quiere comenzar su propia empresa vea "sólo" una oportunidad de mercado, sin ver realmente la oportunidad de aprovecharla: probablemente no recibirá el apoyo de su círculo de amigos o familia, probablemente no tenga la oportunidad de encontrar financiamiento, probablemente no tenga la oportunidad de encontrar la vía legal para dar forma jurídica y formalizar su nueva empresa, probablemente no encuentre el socio o los recursos humanos necesarios, etc.
Incluso las mismas oportunidades de mercado suelen estar muy acotadas. El escaso desarrollo de determinados mercados (como el de tecnología), tiene como contrapartida el escaso desarrollo de sectores "conexos" o proveedores de servicios para aquél sector principal. ¿O nunca les pasó que sienten que nadie compraría lo que Uds. son capaces de producir u ofrecer? Supongo que es algo que le pasa a todos los profesionales que trabajan en actividades de alto valor agregado, fundamentalmente en sectores relacionados con tecnología. Argentina no es un país donde haya grandes (o diversificados) mercados demandantes de tecnología u otros servicios de valor agregado específicos. Al menos así parece a primera vista y viéndolo desde una ciudad del interior del país. Sin dudas que habrá mayores oportunidades para emprender en ciudades como Buenos Aires para profesionales preparados y con buenas redes de contactos, aunque también habrá seguramente más competencia (potencial o actual). En cualquier caso, todo esto luce como una barrera más para emprender.
Debo decir que no estoy de acuerdo con que "si eres profesional, emprender te aleja un poco del mercado, ya que es mas dificil hacer carrera profesional", de acuerdo a como planteaba Joaquín. En realidad, emprender te coloca en el mercado. Trabajar para una compañía puede darle experiencia a un profesional en su trabajo, o generar una red de contactos, pero sólo para el sector en el cual se encuentra aquella y sólo en relación con las actividades concretas desarrolladas en el puesto. El "contacto con el mercado" se ve así reducido a su mínima expresión, aún cuando el puesto ocupado sea en un área comercial (aunque en términos relativos sea esta función la que otorga mayor contacto con el mercado). En cambio, al emprender, el contacto es directo. Sólo de esta forma se tiene la visión global y se puede palpar, en vivo y en directo, el ritmo del mercado y de todos los players (clientes, proveedores, competidores, etc.).
En general esto es lo que veo. Argentina es una país rico, como muchos otros (estoy pensando en su gente, no en la soja o el petróleo), pero lamentablemente no hay generación de oportunidades suficientes para todos quienes quieran dar el paso hacia adelante y convertirse en empresarios o profesionales independientes. Entiendo por otro lado que en países como el nuestro se emprende a veces para "sobrevivir" y no por existir una verdadera cultura emprendedora (como sugería Ricardo), aunque en el fondo creo que realmente el ser humano es por naturaleza emprendedor. La diferencia supongo que está en los estímulos que recibe cada uno de nosotros (acá viene para largo otra discusión.... emprendedor: ¿se nace o se hace?).
A la vez pienso un poco más en abstracto y creo que, en el límite, la tendencia global es a "entrepreneurizar" todos los puestos de trabajo que generan mayor valor agregado. Sí, en el futuro (no se si tan lejano) podremos ver cómo los puestos de trabajo en relación de dependencia se vuelven más operativos, mientras que las funciones de mayor valor agregado en las empresas se convierten en demanda de servicios profesionales de consultoría o a otras compañías. Habrá miles de proveedores de servicios especializados, capaces de ofrecer servicios de alto valor agregado on demand. Internet y otras tecnologías permitirán (de hecho se está dando hace tiempo) que los servicios puedan ser buscados y contratados fácilmente, no sólo por criterio de precios, sino también por calidad, tiempo, etc.
Creo que si cada uno de nosotros quiere estar preparado para los tiempos que vienen, deberemos ponernos a tono con esta tendencia. Si esperás trabajar en algo no tan operativo y que agregue más valor (lo que estaría relacionado con mayores libertades y posibilidad de crear), tenés que ir pensando en emprender y olvidarte del "trabajo verdadero".

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Las relaciones mantienen al Silicon Valley con ventaja

Si tuviera que poner en orden de importancia los aspectos que considero más relevantes para el desarrollo de una región, diría que lo primero es una adecuada red de contactos o información dentro de la misma región. Y esto coincide precisamente con la proporción de comentarios que he puesto en el blog relacionados con networking.
No importa lo insistente que suene, cada vez que me siento a pensar en el tema aumenta mi convencimiento de lo importante de mantener una red de contactos e información dentro de la comunidad local, una red que une emprendedores, inversores, profesionales que prestan servicios, universidad, etc. No es una novedad por el sólo hecho de que yo me convenza, sino porque cada vez más se hace incapié en esto cuando se habla de regiones desarrolladas del mundo, con un caso típico (o atípico!) por excelencia: el Silicon Valley.
En el artículo The Valley: Networking una vez más se refuerza la importancia de los distintos agentes que intervienen en el proceso de creación de nuevas empresas, donde se destacan (casi con la misma importancia que los emprendedores) los inversores de riesgo. Como se dice allí:
The better connected you are in the valley’s social network the easier it is to get things done.

Pensar que hace un tiempo comentaba sobre esto... Está clarísimo: las firmas de venture capital, a modo de "corte transversal" entre todos los sectores de la industria y comunidad de negocios local, están en contacto permanente con gerentes, emprendedores, abogados, otros inversores de riesgo, etc. Y formar parte de esa trama de relaciones, junto a la posesión de múltiples recursos (no sólo económicos / financieros, sino también basados en la información), les da la posibilidad de actuar como disparador en el momento adecuado apoyando aquellos proyectos que tienen una salida posible en el mercado.
También en algún momento hice referencia a los abogados dentro de todo este proceso, quienes cumplen (al menos en aquella región) una función similar a los inversores de riesgo. Su posición privilegiada, en medio de la trama de relaciones de la comunidad de negocios local, les permite detectar proyectos que a primera vista parecen tener potencial, a la vez que refuerzan aún más su red de contactos.
Tanto Understanding Silicon Valley, tres libros que leí y les recomendé, hablan de todo esto, haciendo incapié en la importancia de la red de contactos, uno de los elementos de peso en la conformación del capital social de aquella región.
La gran pregunta al considerar todo esto es cuál es el origen de esta red de contactos. ¿La misma se formó después de que se desarrollara aquella región? ¿o fue una condición para que se diera este desarrollo? Además, ¿hay alguna cuestión cultural que prevenga a otras regiones de tener una red de contactos tan desarrollada?
Bueno, para el caso del Silicon Valley también hay que destacar la presencia de varios sectores de la industria desarrollados, habiendo por esta razón profesionales trabajando en áreas relacionadas por todo el valle. Esto también es un condimento importante seguramente.
También la existencia de instituciones de diferente naturaleza puede influir en el proceso de formación de aquella red. Por ejemplo, en Argentina el mercado de capital de riesgo es muy incipiente, por lo cual no hay muchas firmas de venture capital ni inversores ángeles que actúen de nodos y promotores de una red de contactos en distintas regiones de nuestro país. ¿Es que otras instituciones deberían encargarse entonces de esta función de promoción?

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Marketing: lecciones y casos

La compañía MarketingSherpa dedicada a Research & Marketing publicó una guía con 110 minicasos (reales) o tips para tener en cuenta al momento de planificar para tu negocio.
Contiene, entre otras cosas, algunos tips sobre los casos de American Red Cross, CompUSA, Cox Communications, Deloitte & Touche, Palo Alto Software, and The Motley Fool. Por ejemplo, algunos tips son sobre resultados de segmentación de campañas de e-mail, resultados y lecciones de campañas de Search Marketing (SEO), lecciones sobre offline advertisement, lecciones sobre diseño web y lecciones sobre B2B marketing.
Se puede bajar gratis, en formato PDF, en este site:
http://wisdom.marketingsherpa.com/

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¿Emprender o conseguir trabajo?

Al final, decía que el 2006 esperaba poder escribir más para el blog, pero como se puede ver en la actividad de Enero, viene lenta la cosa... De todos modos, aunque no haya puesto más comentarios (estuve realmente ocupado) sí estuve leyendo ocasionalmente algo en la web y offilne, como para mantener las ideas frescas.
Lo que he estado viendo últimamente son varios comentarios respecto a si conviene emprender o conseguir un "trabajo verdadero", como suelen decir quienes escriben respecto a esto. No sé si el hecho de que haya más para leer sobre esto es mi impresión o si realmente se trata de una tendencia no anti-emprendedora, pero pro trabajo en relación de dependencia.
Seguramente la mejora en las condiciones económicas generales y la mayor oferta de puestos de trabajo disminuyen el interés por emprender, pero: ¿se trata esto realmente de un desquite de quienes fracasaron con su propio proyecto, por no asumir su propio fracaso? No creo, pero puede ser.
Lo que sí creo que es importante es entender que ser emprendedor no necesariamente tiene que ser para siempre, y que no necesariamente se debe tener éxito en todos los proyectos comenzados (resultados en el sentido de rentabilidad, porque en realidad un emprendedor es en cierta forma exitoso con sólo estar emprendiendo).
Al entender esto se puede comprender más fácilmente la probabilidad de que un proyecto fracase y deba volverse a conseguir un trabajo en relación de dependencia. Es más, quien sabe si no sería deseable alternar entre estos dos mundos con relativa frecuencia para seguir formándose siempre en lo profesional y lo personal.
Creo que sobre todo esto podemos discutir mucho, sacando múltiples conclusiones. Pero habrá una que se repetirá siempre: el éxito del proyecto está directamente asociado al tiempo dedicado al mismo. ¿Por qué digo esto? Quienes recomiendan volver a un "verdadero trabajo" suelen mencionar la probabilidad de mantener aún un emprendimiento "on the side", es decir, como algo accesorio y no como principal fuente de ingresos, sino como para "experimentar". No digo que no puedan tener éxito teniendo un proyecto de esta forma, aunque sí vayan pensando que por ser un emprendimiento "part-time" ve sus probabilidades de éxito bastante reducidas (aunque no nulas), y junto con ello se ve decaer también el grado de aprendizaje realmente adquirido a partir de trabajar en el mismo.
Ser emprendedor part-time es posible entonces, pero los resultados (económicos y no) se ven condicionados. Y ni hablar de las horas de sueño perdidas! Y en este caso tal vez sí entonces convenga por un tiempo volver a trabajar en relación de dependencia, volver a incrementar los ahorros e irrumpir nuevamente en el mercado como emprendedor más tarde.

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En lugar de un plan de negocios...

Estuve leyendo varios artículos más sobre planes de negocios luego de poner mi comentario "Manual de Plan de Negocios".
Lo que encontré interesante es la sugerencia por parte de venture capitalists de, en lugar de armar planes de negocios completos, armar en primera medida una simple presentación.
Claro, en realidad no se pone en duda la utilidad del plan de negocios, sino que en principio un plan de negocios completo no es de utilidad para el inversor que hace su profesión de eso. Imaginen la pila de papeles que debería leer cada inversor para realizar su trabajo de analizar las distintas opciones de inversión. Lo ideal sería primero que pueda tener un "vistazo general" del proyecto, para después, si le resulta de interés, leer un plan de negocios completo.
Esta presentación vendría a ser un reemplazo del Resumen Ejecutivo tal vez, la primera parte de un plan de negocios típico. Se trata de una presentación en powerpoint o pdf, con la información mínima necesaria para que el inversor pueda tener en cuestión de minutos una idea general del proyecto.
En How To NOT Write A Business Plan encontré una lista de partes que debería contener esta presentación, la cual ajusté un poco a nuestra realidad para hacer mi propia presentación de ejemplo, sobre Manavell Websites.
Entre las partes de la presentación se encuentran:
  1. La tapa o página principal, conteniendo la información de contacto completa, nombre de la compañía y slogan si corresponde.
  2. La definición de misión. La misma debe ser alcanzable, suficientemente concreta como para que sea entendible y transmisible, y suficientemente amplia como para no acotar innecesariamente el negocio de la compañía (además de definirlo adecuadamente).
  3. El equipo. Aquí se debe poner en pocas palabras cómo está compuesto el equipo, sus fortalezas o antecedentes.
  4. La naturaleza del problema que la compañía tratará de resolver en el mercado, sin llegar todavía a mencionar el producto. Se debe explicar porqué otros productos o competidores en el mercado no pueden resolverlo.
  5. El producto. Describir brevemente el producto y sus ventajas. Obviamente el producto debe solucionar aquél problema de mercado descripto anteriormente.
  6. La tecnología o medios para desarrollar o producir aquél producto. En éste punto también se deben mencionar si existen patentes de por medio.
  7. Clientes actuales o potenciales. Describir aquí si ya existen clientes probando el producto (mostrando sus nombres, logos, testimonios, etc.) o, en todo caso, el mercado potencial al que se apunta.
  8. Estrategia de Marketing y Ventas. Aquí debería explicarse cuál será la estrategia para adquirir nuevos clientes y la forma de comercialización planeada.
  9. Entorno competitivo. Debe describirse el sector de la compañía en la actualidad, principalmente a través de la mención de la existencia o no de competidores y productos sustitutos.
  10. Flujo de fondos. Sintéticamente deberán exponerse las proyecciones de ingresos de la compañía por al menos los próximos 5 años, año por año.
De aquí en adelante pueden agregarse más páginas a la presentación, como Anexo para incorporar mayores detalles, tal vez principalmente respecto a flujos de fondos u otras cifras.
Bueno, ¿qué hacer con esta presentación? Lo interesante sería no sólo mandarla al potencial inversor, sino que, como ideal, poder mostrársela en persona agregando todos los comentarios verbales oportunos, algo que tal vez pueda hacerse telefónicamente.
Si la presentación logra captar la atención del inversor, a prepararse para afinar y enviar el plan de negocios completo.

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Manual de Plan de Negocios

Hace pocos días me pidieron una opinión sobre un manual de plan de negocios que está preparando una universidad. Este manual tiene como objetivo mejorar las capacidades de uno de sus centros de transferencia de tecnología, para poder realizar un apoyo mejor a proyectos incubados.
Ya que estaba, me parecía interesante poder copiar acá un resumen de los comentarios que mandé al respecto al responsable del tema. Estos comentarios, más allá de su aplicación para este caso específico, probablemente sean válidos para más de un manual de plan de negocios que ande dando vueltas por ahí. Bueno, ahí va parte del mensaje que envié, editado en sólo algunas palabras para poder publicarlo aquí.
Debo decir que hay una tendencia generalizada a poner en duda la utilidad de los planes de negocio para el éxito de los proyectos, ocupando su lugar la acción directa e incremental en base a recursos existentes (para una definición rápida de lo que se conoce como bootstrapping).
De todos modos, en lo personal sigo siendo un defensor del plan de negocios como herramienta para, en principio, aclarar ideas sobre el negocio y focalizar las acciones de los emprendedores correctamente.
Aún así, no hay que desconocer los cambios en el entorno de negocios en general, en la disminución de barreras de entrada en sectores incluso tradicionales y en el aumento de la velocidad del cambio del entorno. Pienso que todo esto debe quedar plasmado en un manual de plan de negocios para que sea efectivo.
¿Cómo hacer esto? Algunas ideas para este manual en concreto (el orden no indica prioridad):
  • Se debería incluir un check-list o resumen (esquemático) en alguna parte, para que los emprendedores tengan una visión general y rápida del proceso de crear el plan de negocios.
  • Debe incluirse un apartado específico sobre comercialización. Si bien hay algo implícito sobre este aspecto en el área de marketing, debe quedar en claro que es otra actividad distinta y prioritaria. La venta es todo, sólo a través de ella (y del resultado neto) se mide el éxito del proyecto.
  • Sería interesante poder separar el manual de plan de negocios de un plan de ejemplo completo. Esto es lo más claro supongo. Los ejemplos dentro del mismo plan difícilmente puedan ser exhaustivos, y entiendo que tienden a limitar la forma de pensar de los emprendedores por tratar de encontrar en ellos elementos para su proyecto. Lo ideal sería poder disponer además del manual una pequeña base de planes de negocio de ejemplo por industria o sector (algo de esto hay en la internet).
  • El marco legal a tratarse en el manual debería referirse en principio no a la forma que adopta la organización (esto es algo que se decide posteriormente) sino a las cuestiones legales relacionadas con los productos y servicios: patentes, licencias, marcas, privacidad, legislación marco para la prestación de servicios, etc.
  • Deberían agregarse aspectos relacionados con la búsqueda de inversores (a mi parecer, tercera razón de importancia para hacer un plan de negocios). Entre ellos: cálculo del valor esperado por la participación de los emprendedores en el proyecto (es decir, a cuánto venderían parte de su negocio) y estrategia de salida de la inversión para los inversores (aspecto crítico en países como el nuestro con escaso desarrollo del mercado de capitales).
  • Hay algunos detalles relacionados con la exposición de los flujos de fondos, etc., pero es algo a ver con más detenimiento.

Esta lista no es exhaustiva, son sólo algunas ideas que me surgieron luego de su lectura inicial, tal vez les sirvan algunas de ellas.

Con anterioridad había hecho ya sobre su utilidad, etc. Y tal como escribo más arriba, aún después de las críticas que recibe esta herramienta, sigo siendo defensor de su utilidad, sí, aún cuando el proyecto sea muy chico.
Creo que no hay mejor forma de aclarar las ideas para una nueva empresa que sentarse a escribir respecto a ella. Del simple ejercicio surgen los interrogantes sobre posibles debilidades de la idea y potencial.
Por otro lado, no hay dudas sobre su utilidad para conseguir financiamiento. ¿Qué mejor que tener a mano un borrador (plan) sobre la idea para poder contarla y convencer a algún potencial inversor?

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Nuevos proyectos Web 2.0

La web está plagada de comentarios sobre consejos para empezar un proyecto nuevo en la web.
Acá hay otro comentario más al respecto: Bootstrapping a Viral Startup, con cuatro pequeños minicasos: NuRide, Flickr, del.icio.us, Basecamp.
La conclusión final basada en tres preguntas para el emprendedor:
* believe in your product?
* believe your product will help real people?
* believe helping those people is how you want to spend your time?
If the answer to all of those questions is yes; you don’t need a business pitch, you need a text editor.

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GEM 2005 Report on High-Expectation Entrepreneurship

gem.gifEl Global Entrepreneurship Monitor es un programa de investigación anual respecto al nivel de actividad emprendedora en distintos países. Se inició en 1999 con el estudio de 10 países, y este año ya incluye 39 países, entre los cuales está Argentina.
El análisis de la actividad emprendedora se hace en función de distintos aspectos. En el estudio se hace una distinción entre:
  • Emprendedores nacientes, individuos que están tratando activamente de comenzar una nueva empresa, pero que aún no lo han hecho.
  • "Baby business managers", o empresarios recién nacidos, que conducen una empresa nueva con menos de 42 meses de edad.
Además, en esta edición, centrada fundamentalmente en las expectativas de los emprendedores (y no en la creación efectiva de empleo), clasifica a los mismos en:
  • "High-Expectation Nascent Entrepreneur", o emprendedor que espera emplear al menos 20 personas en los próximos 5 años con su nueva empresa.
  • "High-Expectation Baby Business", o nuevas empresas con hasta 42 meses de vida que esperan emplear al menos 20 personas en 5 años.
La razón de centrar el estudio en las expectativas tiene que ver con que 1) se ha demostrado la mayor participación de las nuevas empresas en la creación de trabajo, y 2) se ha observado que el mayor potencial en la creación de empleo en la economía se encuentra en una pequeña proporción de las nuevas firmas (sólo entre el 3% y el 17% de los emprendedores nacientes o "baby business" tienen expectativas de emplear 20 personas o más dentro de los 5 años; aunque el potencial de estas nuevas firmas hace que puedan representar hasta el 80% de los empleos que esperan crear todas las nuevas empresas).
Esto obviamente tiene sus consecuencias, tanto para los policy makers como para los emprendedores en sí mismos. El rol de éstos últimos se revaloriza de esta forma, y quien dice que no signifique aún más recursos o apoyo desde los mismos gobiernos u otras instituciones.
Algo que nota el informe es que hay importantes diferencias entre los distintos países analizados. Los países de América Latina se encuentran dentro del promedio de la formación de nuevas empresas con altas expectativas de crecimiento, mientras que algunos países europeos (como España) presentan una participación muy baja de actividad emprendedora de altas expectativas.
Para leer más e incluso bajar el informe completo: http://www.gemconsortium.org/

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Peter F. Drucker

El pasado 11 de noviembre falleció Peter Drucker. Sinceramente llegué a la noticia después de que Max (fiel lector) me sugiriera leer al respecto, porque la verdad es que estos días estoy complicado nuevamente con el tiempo y alejado de los medios.
Conozco los textos de Drucker desde hace ya varios años, fueron parte incluso de mi bibliografía al pasar por la universidad hace algunos años. También fue parte de mi bibliografía como profesor de Alianzas Estratégicas, al tratar el tema Instituciones Sin Fines de Lucro.
La imagen que me viene a la mente cuando escucho el nombre de Drucker es de algo ya institucionalizado: estar a favor o en contra de sus teorías o proposiciones no habilita de ninguna manera a poner en duda su trayectoria y el fundamento de sus ideas.
Después de tantos años vinculado a la industria y también al sector social, la experiencia adquirida es invaluable, no sólo en el área de management, sino en muchas otras áreas relacionadas (él mismo se hacía llamar social ecologist). Esto es lo que seguramente ha atraído a cientos en búsqueda de sus consejos, desde la misma General Motors (que originalmente desatendió sus recomendaciones) hasta simples emprendedores.
Lamentablemente no tengo más tiempo ahora mismo para seguir leyendo su (muy interesante) biografía, por lo cual les dejo como recomendación algunos artículos que encontré interesantes para leer y cultivarse un poco más:

Peter F. Drucker, a Pioneer in Social and Management Theory, Is Dead at 95 (The New York Times)

Peter Drucker, the father of modern management, discusses how knowledge, not capital, is t... (Wired, entrevista con Peter Drucker)

The Future Of Manufacturing (Industry Week, an exclusive interview with Peter Drucker)

Wikipedia on Peter Drucker

Drucker Archives (catálogo de las publicaciones de Drucker)

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Estuve en REE-LA 2005

REE-LA2005.gifBueno, de nuevo en casa. Después de 3 días en Buenos Aires participando en REE-LA 2005 (Roundtable on Entrepreneurship Education - Latin America 2005) ya puedo ponerme al día con mis cosas y teclear un poco para el blog. Lo tenía medio abandonado esta semana.
Antes que nada tengo que decir que REE se trata de un evento único, fundamentalmente porque se trata en el mismo una temática que ningún otro evento (al menos que yo conozca) trata en forma específica. Además su organización, con la participación de gente de distintos países, lo hace más que interesante todavía. En esta edición para Latino América había participantes de EEUU, Ecuador, Nicaragua, Finlandia, Chile, Brasil y, por supuesto, de Argentina (capaz que me olvido de algun país...). Los temas tratados, dentro de lo que es Entrepreneurship Education, fueron muy diversos, aunque sobre algunos se hizo más incapié que en otros.
Esta edición la organizó en Buenos Aires el IECYT, el ITBA-Emprear y por su puesto el creador del evento, el Stanford Technology Venture Program (STVP) de la Stanford University.
Hacer toda una crónica del evento completo sería complicado, así que destaco algunas ideas o impresiones que me quedaron después de estar allá. Veamos.
El evento tenía dos grandes partes: un primer día (miércoles 2/11), "International Seminar on Entrepreneurship Education" en el auditorio de la Fundación OSDE, y dos días más (jueves 3/11 y viernes 4/11) de "Roundtable on Entrepreneurship Education, REE-LA 2005", en el ITBA. Se podía asistir a esta última parte solamente con invitación (gracias Gabriel y Enrique del IECYT!), asistiendo aproximadamente 45 personas a la misma.
El seminario del día inicial estuvo bueno, de donde rescato estas presentaciones:

Educación de Empredendores Alrededor del Mundo: Tina Seelig, Executive Director de Stanford Technology Ventures Program, hizo una presentación de apertura muy interesante. Más allá de las ideas transmitidas, lo que más me gustó fue la dinámica que le puso a la presentación (algo que mantuvo durante el resto del evento). No todos los speakers tienen esta dinámica en sus presentaciones, lo que provoca algunos bostezos entre la audiencia, en particular después de los almuerzos...

Educación para Emprendedores... qué es después de todo?: José Antonio Lerosa Sequeira, de la Universidad de Sao Paulo, Centro Minerva de Empreendedorismo - CME, hizo una buena presentación en torno al tema que da origen al REE-LA, la educación para formar emprendedores, desde un punto de vista general. Estuvo muy buena la presentación, más que nada por la claridad.

Programas innovadores para la educación de emprendedores en Latinoamérica: este era un panel, integrado por Hugo Kantis (BID, Universidad Nacional General Sarmiento), Carlos Vignolo (Universidad de Chile) y Daniel Miguez (ITBA - Emprear). La presentación de Kantis no me llamó mucho la atención. He leído antes de sus trabajos y se más o menos cuál es su línea de trabajo. Para usar la misma idea que tiró Kantis allí, el que quiera leer más acerca de su trabajo que compre su último libro.
Después arrancó Carlos Vignolo, con una presentación muy polémica, que ponía en duda las mismas bases de lo que es entrepreneurship: partiendo de un diagnóstico que destacaba al mundo occidental como un "accidente histórico" mencionó algo como "seguir formando emprendedores tal como se hace hoy, es seguir retroalimentando el mismo sistema perverso". Sin dudas que capturó la atención de todos, pero cuando terminó de hablar, todos seguimos promoviendo el mismo sistema con los demás conferencistas. Para mí, acá se terminó el panel.

El primer día en REE-LA se había terminado.
El jueves empezaba lo más interesante: Roundtable on Entrepreneurship Education, REE-LA 2005. Sinceramente, después de terminar el evento me quedé con más ganas de "roundtable" que de "speakers", pero entiendo que hay determinadas razones que impiden una mayor flexibilidad en el diálogo e intercambio de opiniones. Más abajo retomo esto. Entiéndase que no quiero decir que el "marco de discusión" que crean estos expositores, algunos de ellos muy experimentados, no sea importante.
El jueves se destacó por las presentaciones de José Antonio Lerosa Sequeira (por su claridad y énfasis acerca de la importancia del contexto en la educación de emprendedores), de Tina Seelig (por su dinámica siempre, aunque también por sus ideas "frescas") y de Peter Kelly (por los interesantes resultados de la experiencia de la Helsinki University of Technology, Finlandia). También estuvo buena la presentación de Celso Furukawa (Universidad de Sao Paulo, Centro Minerva de Empreendedorismo - CME, Brasil), que introdujo algunas precisiones sobre un modelo de educación para emprendedores (behavior model) basado en la idea de que "se aprende haciendo", algo que resumió con el proverbio chino:
What you hear, you forget.
What you see, perhaps you remember.
What you do, you learn.
What you teach, you master (esta última proposición no está en el proverbio original; igualmente he visto en la Internet algunas otras versiones del mismo dicho).
También durante este día hubo posibilidad de intercambiar comentarios y buena parte de lo hablado vino del mismo "público". Hacia la tarde se apagó un poco la cosa.
El viernes era sólo medio día, así que uno va predispuesto diferente.
Entre los speakers de la mañana estuvo Esteban Cassin, Coordinador del Programa de Incubadoras, Polos y Parques Tecnológicos de la SECyT. Interesantes sus comentarios acerca del estado del arte en Argentina en cuanto a incubadoras, parques, el trabajo de las universidades, etc., aunque me quedó una duda: si el coordinador de este programa no sabe con precisión cuantas incubadoras de empresas hay en el país, quién lo sabe?? Difícil ejecutar acciones de política en el tema sabiendo que hay "aproximadamente 45 incubadoras, de las cuales deben estar funcionando unas 20"...
Medio sobre el final, una presentación de José Pablo Dapena de UCEMA creo que "dió en el clavo", aunque después de hacer su diagnóstico se quedó sin propuesta, dejando que los presentes trataran de dar respuesta. Yo en su lugar me hubiera jugado y hubiera concluído con una idea que dejó implícita en su mensaje y que comparto: es todo acerca del contexto. Su presentación se basó en que el contexto macro del país definitivamente marca al proceso emprendedor y a partir de allí preguntó a todos: "¿qué podemos hacer desde la universidad para educar a los emprendedores en este contexto?".
La discusión se fue por las ramas y la idea que quería escuchar se disolvió entre comentarios más que variados. Concretamente: ¿es posible educar a los alumnos universitarios para que sean emprendedores? O, mejor preguntado aún, ¿es necesario educar a los alumnos universitarios para que sean emprendedores? ¿o es preferible enfocar esfuerzos de otra forma?
Vamos por partes, porque no quiero que piensen que pongo en duda el rol de las universidades. Mi idea parte de pensar de que un profesor puede acompañar, ayudar, asesorar, apoyar, o como quieran decirle, a los alumnos universitarios en su proceso emprendedor, pero no enseñarles. ¿Acaso emprender (que es un proceso) tiene una forma única o un orden particular en el hacer de cada paso? Creo que ni los más experimentados entrepreneurs pueden enseñar a emprender, aunque sin duda que sus consejos pueden llegar a conducir al éxito del proyecto. Es decir, pienso en "coaching entrepreneurs" en lugar de "teaching entrepreneurs".
Partiendo de esta base, todo está en el contexto. Un contexto que brinde oportunidades generará inevitablemente nuevos proyectos, por la naturaleza emprendedora inherente a determinadas personas, y en la medida de que más oportunidades brinde el entorno, mayor cantidad de personas con espíritu emprendedor habrá.
Pero, entonces, si todo está en el contexto, ¿qué tienen que hacer las universidades? Mejorar el contexto allí donde sea necesario, generando espacios de intercambio de ideas, creando o ampliando redes de contactos, ayudando en la obtención de recursos, e investigando y creando mecanismos necesarios para que los proyectos puedan desarrollarse a partir de innovaciones resultantes de programas de investigación concretos.
Acá tengo que agregar lo que pienso respecto a esto último: emprendimiento de base tecnológica no necesariamente es crear un nuevo producto en un laboratorio. También lo es diseñar un nuevo servicio, crear un nuevo modelo de negocios (incluyendo nuevos modelos de ingresos) o incluso copiar u obtener licencias para el uso de tecnologías.
Por esto, la universidad que apoye a alumnos emprendedores no necesariamente tiene que tener laboratorios o estar en la área de la química, física, biotecnología, etc. Es más, como propuse en algún momento en REE-LA, me animo a pensar más en una época caracterizada por innovaciones en modelos de negocios que en nuevos productos.
Para concluir, como decía más arriba, creo que REE-LA tendría que tener más interacción en sus charlas, entre el speaker y el resto de los asistentes. Supongo que en este caso no se dió por los tiempos limitados en cada jornada o por el fenómeno que en algún momento se remarcó durante el mismo evento, que es el hecho de que una proporción importante de los asistentes a cada edición son gente nueva (como mi caso en esta oportunidad). Esto tendría como consecuencia el que necesariamente deba retomarse desde cero gran parte de los temas y no se pueda dar una mayor continuidad al tratamiento de los temas de una edición a otra. Igualmente, creo que la organización de verdaderos grupos de trabajo en lugar de exposiciones sería algo más interesante para parte de este evento.
De todos modos, es claro: hoy no hay mejor evento que este, al menos que conozca, para tratar el tema Entrepreneurship Education. Estar ahí fue una muy buena inversión.

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Para saber antes de entrar a una nueva empresa

Revisando blogs encontré algo interesante, Seven Questions Employees Should Ask Before Joining a Startup. Tiene que ver con emprender, aunque en este caso se trata de algunas recomendaciones para quienes se unirán a un proyecto nuevo más que consejos para el emprendedor (fundador) en sí. Igualmente, este comentario creo que apunta a un tipo de start-ups financiado con venture capital o al menos mucho más formalizado en su gerenciamiento, ya que habla de stock options, investors, exit strategy, etc.
Entonces, si alguien te invita a unirte a una nueva empresa, ¿qué tenés que saber antes de hacerlo?
De aquél comentario pude rescatar fundamentalmente (haciendo a la vez un ejercicio de "bajada" a proyectos de empresas más informales, al menos en su comienzo) la idea general que se esconde tras las siete preguntas que debe hacerse quien espera ingresar a un nuevo proyecto: conocer lo máximo posible acerca del proyecto. Respecto a las demás recomendaciones, supongo que habrá casos particulares que admitan su aplicación.
Parece una obviedad recomendar esto, pero no es tan así si se tiene le punto de vista que sugiero a continuación. Priorizar esto significa relativizar la importancia de otros factores como la etapa en que se encuentra el start-up (valga la redundancia), el riesgo del negocio, el resto del equipo que trabaja allí, etc.
Además tengo que agregar que "conocer lo máximo posible acerca del proyecto" no se trata de conocer el proyecto desde el punto de vista de los números o cuestiones técnicas, sino en todo caso desde el punto de vista del clima de trabajo, sus fundadores y valores priorizados. Desde luego que los aspectos remuneración y responsabilidades por el trabajo deben estar claros también desde un comienzo.
Creo que cuando una persona ingresa a una empresa naciente se está convirtiendo en emprendedor también, aunque no posea propiedad sobre el capital. De alguna forma estará poniendo en riesgo algo también (¿oportunidades de otros trabajos mientras se dedique al start-up?) pero por otro lado se está llevando (al menos) algo muy importante: la experiencia de emprender. Créanme, el aprendizaje es ENORME, fundamentalmente en términos de actitudes y formas de trabajar. Trabajar en equipo (y a veces en forma distante en términos físicos); auto-organizar el trabajo de cada uno; y planificar, ejecutar y controlar en medio de la incertidumbre creo que son las ganancias principales de participar en un nuevo proyecto. Supongo que más de un emprendedor que lea este weblog puede agregar más ganancias en términos de aprendizaje.
Entonces, si te llaman para trabajar en una nueva empresa, deberías preguntarte: ¿estoy dispuesto a asumir el riesgo de perder otras oportunidades laborales por unirme/comprometerme con este proyecto? ¿que tan bien conozco a los fundadores? ¿qué forma de trabajo/valores comparten? Más allá de esto supongo que será de interés acordar los aspectos remuneración y responsabilidades.
Por último tengo que decir que, si te llaman para trabajar en una nueva empresa, la buena noticia es que ven alguna cualidad potencial que tenés y necesitan!

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Más ideas

Mi anterior comentario era sobre The Myth of the Great Idea.
Y en relación con el tema origen de las ideas, Max, lector habitual del blog, me mandó (gracias!) un link a un blog que está bueno, http://www.ideasling.com/. Allí se pueden ver ideas que publican los lectores, y algunas están buenas... (no las leí a todas por supuesto).
Miren si se podría aplicar esta:
Idea: Create Bio Diesel stations where restaurants can drop off their used oil. The station can run it through filters and resell it to cars that are able to run on bio diesel.
Hace algún tiempo escribí algo sobre biocombustibles, ¿se podrá hacer realidad el uso difundido de ellos a partir de una idea como esta? Parece medio loco, pero... nunca se sabe!

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El mito de la gran idea

¿Cuánto tiempo hace que buscas una "buena" idea para poner tu propia empresa? No importa el tiempo en realidad, si lo estás haciendo, lee The Myth of the Great Idea para reflexionar un poco al respecto.
Como dice el mismo título de ese comentario, la existencia de una "gran idea", premeditada, es todo un mito. Para ser más concreto y explícito dice que la gran idea no se encuentra buscando, sino que se encuentra haciendo.
Supongo que el razonamiento es acertado, rara vez uno emprende alguna actividad desde cero, por el sólo hecho de ocurrírsele una idea. En general creo que uno emprende como respuesta a una necesidad que tiene (cambiar de trabajo, mejorar sus ingresos, tener algo propio, etc.), aunque también puede haber casos en que uno emprende en base a una idea. Lo que pasa es que esta idea no fue "buscada", sino que sale de algún producto o servicio que uno ve o prueba (y que incluso puede llegar a ser el "modelo" a seguir) o de alguna necesidad concreta (de otras personas u organizaciones) que uno identifica.
De todos modos, a pesar de que aquél comentario sugiere que las ideas nacen del "haciendo", da algunos consejos para pensar un poco antes de emprender algo concreto. Entre las sugerencias:
  1. elegir un gran objetivo, algo amplio, siendo tal vez un buen punto de partida elegir la industria donde uno quisiera trabajar;
  2. escribir lo que a uno le gusta y lo que no le gusta (ser realmente sincero con esto);
  3. tratar de ir acotando aquél objetivo general, definiendo algunos objetivos más específicos u opciones, los cuales tal vez abran más puertas para encontrar lo que uno realmente quiere hacer;
  4. ir eliminando las opciones de poco interés;
  5. es momento de arrancar a partir de alguna de las opciones resultantes; hablar con determinadas personas clave es un buen comienzo para definir lo más precisamente posible la idea, tal vez con personas que ya trabajen en el tema o que tengan experiencia previa.
En mi opinión debo decir que lo realmente interesante de The Myth of the Great Idea (y por lo cual escribo acerca de ésto) es la noción de que emprender es un proceso, no sólo porque lleva tiempo y etapas sucesivas poner en marcha una nueva empresa, sino porque el mismo proceso es el que termina definiendo la idea de negocio y la refina hasta demostrar (o no) si es exitosa. Y esto me parece que tiene que ver con la adaptación oportunista del emprendedor... para otro comentario!

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