Nada importante sucedio hoy...: sobre tecnologia_e_innovacion

Biotechnology en AtlantaHace un par de semanas tuve la oportunidad junto a otro grupo de personas de visitar dos compa��as (pr�cticamente startups todav�a) del sector biotecnolog�a en Atlanta.

Wed, 14 May 2008 19:42:53 -0300

Biotechnology en Atlanta

Hace un par de semanas tuve la oportunidad junto a otro grupo de personas de visitar dos compa��as (pr�cticamente startups todav�a) del sector biotecnolog�a en Atlanta. Se trata de Altea Therapeutics y Cardiomems. Las dos se encuentran en el Technology Park cercano al Georgia Institute of Technology, y de alguna forma tambi�n est�n conectadas a esta universidad, principalmente a trav�s de sus fundadores y el uso de algunas instalaciones en sus comienzos. Estas compa��as no son las �nicas en su tipo en Atlanta, aunque si las �nicas en este parque tecnol�gico (que es muy nuevo). En realidad hay al menos 200 compa��as de biotecnolog�a en la regi�n de acuerdo a la c�mara de comercio local. Otra medida de la importancia del sector en esta regi�n es la realizaci�n de la 2009 Bio Conference, que es de nivel nacional pero convoca a muchos profesionales del exterior tambi�n. Altea Therapeutics, una compa��a que emplea alrededor de 50 personas, se dedica a desarrollar un patch transdermal, algo as� como un parche para aplicar drogas. En lugar de utilizar jeringas, la persona puede aplicarse medicamentos mediante un dispositivo que despliega un parche en una peque�a regi�n de la piel. Mediante este contacto con la piel el parche aplica la droga durante un periodo de varias horas. La verdad es que el producto es muy interesante, en particular la tecnolog�a que la compa��a desarrollo para el parche para que la droga se aplique correctamente durante el periodo indicado. La persona responsable por la administraci�n de licencias, patentes, y financiamiento tambi�n nos cont� algunos aspectos interesantes sobre todo el proceso de creaci�n del producto, desarrollo, testeo, y planes para comercializaci�n. La verdad es que es un proceso medio largo para este tipo de compa��as, donde pueden pasar hasta 8 o 10 a�os entre el comienzo de la investigaci�n y desarrollo hasta la comercializaci�n exitosa (si es que llega en alg�n momento). Por ejemplo, Altea patento su producto a comienzos de 2007 y espera cumplir un plan de 5 a�os (2008-2012) de desarrollo y comienzo de comercializaci�n apuntando a las grandes farmac�uticas. La idea de comenzar a comercializar antes de finalizar el desarrollo es el de pedir soporte financiero para continuar desarrollando y, cuando el producto este finalmente terminado, comenzar la comercializaci�n al publico en general recibiendo un royalty de aquella farmac�utica que los apoye. No hay que olvidar que, entre otras razones de la complejidad en el proceso de desarrollo, estas compa��as tienen que conseguir la aprobaci�n de la FDA para la comercializaci�n de los productos. En el caso de Altea, por ser una �drug delivery company�, tienen un menor riesgo de negocio ya que la droga que proveen fue ya en realidad utilizada y la novedad consiste en la forma en que es administrada. Es mas, las compa��as que producen �medical devices� (como es en parte el dispositivo aplicador de Altea) tienen aun menos riesgo, ya que su negocio esta menos involucrado con las drogas y m�s con cuestiones t�cnicas relacionadas con el dispositivo creado. Este es el caso de Cardiomems, una compa��a un poco mas grande (120 empleados) proveedora de �medical devices.� Su producto principal es un micro dispositivo para medir la presi�n sangu�nea desde el interior del cuerpo, para transmitir luego una se�al a un dispositivo exterior que registra el historial de presi�n e incluso hace disponible la informaci�n a trav�s de la Web para que el medico pueda monitorear al paciente no importa donde se encuentre este ultimo. Este tipo de sensor se implanta en el cuerpo del paciente cuando es operado para la colocaci�n de un stent por ejemplo. El dispositivo exterior, el cual viene en modelo para hospital y hogar, registra la se�al y la env�a a los servidores de la compa��a para monitorear y hacer disponible la informaci�n a los m�dicos, pudiendo estos leer los registros incluso desde una Blackberry! La tecnolog�a de este dispositivo es tambi�n muy interesante, aunque no pareciera algo descabellado llegar a este nivel de miniaturizaci�n considerando las tecnolog�as microelectr�nicas disponibles. En este momento la compa��a se encuentra probando el dispositivo en todo el pa�s y, cuando obtenga la aprobaci�n definitiva, tendr� por delante un mercado de al menos 1 mill�n de personas con fallas cardiacas en USA. Algo interesante es que este dispositivo tuvo su origen en un proyecto que DARPA financio para el estudio de las condiciones internas de las cabinas de los jet de combate, de acuerdo a lo que comentaron. Una vez m�s en este pa�s, las tecnolog�as militares encuentran su destino en la aplicaci�n civil. Obviamente, ambas compa��as est�n financiadas por capital de riesgo. Al menos 60 millones de dolares en el caso de Altea y 90 millones en el caso de Cardiomems. Y considerando las proyecciones para comercializar, no seria raro que reciban aun m�s capital en futuras rondas. Me resulto muy interesante la visita porque en ambas compa��as estuvimos acompa�ados por gente de las dos, es decir, ellos circulaban entre un piso y otro del edificio como si fueran todos del mismo equipo. Aunque esto sea solamente para esta ocasi�n particular, igualmente se percib�a una atm�sfera t�pica de parque tecnol�gico donde los v�nculos son un poco mas estrechos que el compartir el edificio. De todos modos, pregunte al respecto y recib� una negativa al respecto: no comparten mas que el edificio (creo que hasta les resulto rara la pregunta�estar�n perdiendo alguna oportunidad de colaborar en algo?)

Ethics and Policy in Nanotech DevelopmentAntes de ayer estuve en este evento, Ethics & Policy in Nanotech Development, organizado dentro del Georgia Institute of Technology.

Fri, 13 Apr 2007 10:29:35 -0300

Ethics and Policy in Nanotech Development

Antes de ayer estuve en este evento, Ethics & Policy in Nanotech Development, organizado dentro del Georgia Institute of Technology. Se trat� de una charla algo informal, interesante para poder discutir mejor aspectos tan particulares de un �rea que promete mucho: nanotecnolog�a. Alguna vez comentaba aqu� sobre lo poco difundido que estaba el conocimiento en este �rea, algo que creo de a poco va cambiando. El campo de la nanotecnolog�a est� creciendo r�pidamente, particularmente en el �rea de las aplicaciones m�dicas, como por ejemplo la detecci�n y evaluaci�n del c�ncer. El centro de la discusi�n pasa ahora por las cuestiones �ticas y su relaci�n con las pol�ticas p�blicas, y de qu� manera estos aspectos pueden impactar en el r�pido desarrollo de estas nuevas tecnolog�as. Respecto a esto hablaron y contestaron preguntas los panelistas. Ellos fueron: Bryan Bockhop, abogado de la firma Bockhop & Associates, LLC, que se concentra en cuestiones de patentes en las �reas de electr�nica, �ptica y nanotecnolog�a; Diane Lewis, PhD, presidente y fundadora de Georgia nanoFAB; y Jeff Stewart, Managing Director de HINRI Ventures LLC, firma de capital de riesgo que financia proyectos en biotecnolog�a. Este �ltimo panelista hizo un comentario interesante respecto al posible impacto de la nanotecnolog�a sobre una gran diversidad de industrias. Y respecto a esto agreg� que las actividades en el �rea se espera que est�n distribu�das en los pr�ximos 10 o 20 a�os en la misma forma en que se distribuy� el capital de riesgo durante los 1990s: 40% hacia information technology y electr�nica, 40% hacia biotecnolog�a, y 20% hacia otras �reas.

Transferencia de tecnologia creando nuevos emprendimientosCuando escrib� Transferencia de tecnolog�a en las universidades no sab�a que alrededor de un a�o despu�s iba a estar trabajando precisamente en eso, y precisamente en el lugar donde todas las ideas del tema parecen tener su origen: Estados Unidos.

Fri, 23 Mar 2007 19:59:00 -0300

Transferencia de tecnologia creando nuevos emprendimientos

Cuando escrib� Transferencia de tecnolog�a en las universidades no sab�a que alrededor de un a�o despu�s iba a estar trabajando precisamente en eso, y precisamente en el lugar donde todas las ideas del tema parecen tener su origen: Estados Unidos. No quiero entrar en detalles t�cnicos por ahora, porque se trata de un trabajo en curso sin conclusiones finales todav�a. Pero quiero igual empezar a contarles al menos un par de ideas generales al respecto. Primero hay que poner las cosas en contexto: en EEUU una universidad gasta (invierte) en investigaci�n al menos US$ 135 millones al a�o si es una de las 100 primeras en el r�nking de universidades (estos son n�meros al a�o 2004). Si es de las 10 primeras del r�nking supera los US$ 600 millones al a�o en investigaci�n. Si es la primera, su presupuesto de investigaci�n es alrededor de US$ 1.300 millones. No creo que haya que extenderse mucho en cuanto a los incentivos que tienen todas estas universidades para vender los resultados de sus investigaciones, no? La mayor parte de este financiamiento en investigaci�n est� en universidades trabajando en medicina y life sciences en general. Hay una agencia del gobierno (National Institutes of Health - NIH) que financia la mayor parte de estas investigaciones. El peso de este financiamiento en estas �reas hace que, si uno quita el presupuesto para investigaci�n en life sciences y medicina de las universidades del r�nking, las posiciones que ocupan �stas instituciones var�an en forma importante, subiendo a primeros puestos otras universidades no relacionadas con el �rea vida. Pueden ver m�s estad�sticas sobre financiamiento para investigaci�n acad�mica en el site de la National Science Foundation (NSF), por ejemplo en Academic Research and Development Expenditures: Fiscal Year 2004. Creo que estas universidades, con presupuestos de tal magnitud para investigaci�n, est�n practicamente obligadas a comercializar su resultados, no solamente por una cuesti�n de aprovechar para obtener m�s beneficios, sino tambi�n para justificar tanta actividad. Pero hay algo interesante aqu�: la comercializaci�n de resultados de investigaci�n no es tan impresionante como los presupuestos manejados para invertir. Es m�s, relativamente pobres si nos ponemos a comparar. De un total de US$ 41 mil millones en investigaci�n acad�mica en alrededor de 190 universidades en 2004 (US$ 28 mil millones puestos por el gobierno federal, por agencias como la NIH) resultan en el mismo a�o unos US$ 1.4 mil millones en ingresos por licenciamiento de tecnolog�a (estos resultados no necesariamente provienen de la investigaci�n durante este mismo a�o, obviamente tambi�n corresponden -principalmente- a investigaci�n hecha en a�os anteriores). Estos n�meros salen de la publicaci�n FY 2004 Licensing Survey de la Association of University Technology Managers (disponible ac� en PDF). Es decir, de cada US$ 100 que se gastan en investigaci�n acad�mica en 2004, unos US$ 3.5 se obtienen como ingresos por comercializaci�n de las tecnolog�as producidas (estamos hablando de unas 190 universidades top en investigaci�n). Bajo todav�a, pero no deja de ser importante obviamente. Si quieren afinar el l�piz y jugar un poco m�s con estas estad�sticas, les recomiendo empezar por all�. Hay un mont�n de fuentes de informaci�n al respecto, incluso las mismas universidades reportan resultados de sus actividades de investigaci�n y comercializaci�n. Pero igual, vamos a lo que nos interesa a nosotros. Startups, emprendimientos. Rel�jense. Teniendo siempre presente el a�o 2004 y esas 190 universidades top (pueden obtener algunas estad�sticas m�s recientes donde les dije) se observa la creaci�n en ese mismo a�o de s�lo 462 nuevas compa��as basadas en descubrimientos de la investigaci�n acad�mica. S�, esa es la contrapartida de los US$ 41 mil millones en investigaci�n al a�o. Haciendo un poco m�s de historia, desde 1980 se crearon unas 4.500 nuevas compa��as a partir de descubrimientos acad�micos, de las cu�les unas 2.670 todav�a operaban a fines del 2004. Creo que es f�cil concluir que la transferencia de tecnolog�a por licenciamiento es relativamente baja cuando consideramos los ingresos generados. Y parece a�n m�s bajo el resultado en t�rminos de nuevas compa��as creadas. Esta bien, son compa��as high-tech, financiadas por capital de riesgo, alto valor agregado, etc. Y seguramente aportan mucho dinamismo a la econom�a, pero igual suena poco creo. Ni hablar en t�rminos de creaci�n de empleo... Hago un par�ntesis ac� y les cuento que estas nuevas compa��as no siempre est�n financiadas por venture capital. Sorprendentemente, menos del 20% de los nuevos startups del a�o 2004 fueron financiados por venture capital, mientras que la familia y amigos representaron la principal fuente de financiamiento en m�s del 50% de los casos. Por otro lado es interesante destacar que las universidades retuvieron alrededor del 50% de la propiedad de estas nuevas compa��as, interesante, no? Volviendo a lo que nos interesa, la transferencia de tecnolog�a a trav�s de la creaci�n de nuevas empresas suena muy interesante y atractiva, pero a priori creo que tiene limitados efectos en el desarrollo econ�mico, al menos en t�rminos relativos. �A d�nde quiero llegar? Si yo estuviera en Argentina (en alg�n otro pa�s de Latinoam�rica) trabajando en una oficina de transferencia de nuevas tecnolog�as resultantes de investigaci�n acad�mica, apuntar�a mis esfuerzos a transferir tecnolog�a a los sectores tradicionales de la industria, y no me dejar�a llevar por los proyectos high-tech. Vale una aclaraci�n: que se investiguen aspectos relacionados con �ltimas tecnolog�as no significa que s� o s� deba esto derivar en nuevas compa��as high-tech, porque todas las empresas, incluso aquellas en sectores tradicionales, tambi�n hacen uso de dichas tecnolog�as, y cada vez m�s. Por �ltimo, creo que hay que tener siempre presente los objetivos de la transferencia de tecnolog�a producida en las universidades. Las circunstancias que encontramos en pa�ses como Estados Unidos son muy diferentes con respecto a pa�ses de Latinoam�rica. Las necesidades de estas econom�as son muy distintas. Debo reconocer que, a�n cuando mis sentimientos me impiden escribir f�cilmente esta l�nea, no debemos dejar que nos cautive siempre el atractivo de los nuevos emprendimientos. La transferencia de tecnolog�a es tambi�n muy importante para las empresas existentes.

No se si es tecnologia o marketingCuando uno lee a veces ciertas comparaciones de pa�ses tiene que tener cuidado, especialmente cuando hay frases hechas...

Tue, 30 Jan 2007 19:16:26 -0300

No se si es tecnologia o marketing

Cuando uno lee a veces ciertas comparaciones de pa�ses tiene que tener cuidado, especialmente cuando hay frases hechas... De la mano de su tecnolog�a y su tama�o, Brasil quiere ser la India de Am�rica Latina es un art�culo publicado recientemente en La Naci�n, donde comenta brevemente el caso de Brasil, c�mo est� tratando de captar clientes en el mercado del outsourcing, mercado dominado por India a nivel global (sobre India en el pasado). Es interesante el caso, Brasil sin dudas tiene una capacidad importante en t�rminos de recursos humanos, y tambi�n tiene una base tecnol�gica como para meterse en mercados como este, pero... se trata de una cuesti�n tecnol�gica o de marketing? Si hablamos del caso de Brasil, creo que hay que aplaudir una estrategia de marketing, porque no creo que sus ventajas comparativas en t�rminos del servicio que puedan prestar sean tan importantes. Es m�s, entiendo que en gran parte el idioma ingl�s que se habla ampliamente en la India es la clave para poder hacer outsourcing a nivel global, cosa que Brasil no domina en la misma forma. De todos modos, estas hip�tesis est�n a�n muy "en el aire". No soy muy fan�tico de las comparaciones sin elementos claros para hacerlo, y mucho menos cuando la unidad de an�lisis (o comparaci�n) son pa�ses. Pero igual, este blog es justamente para las opiniones (usualmente poco fundadas pero opiniones al fin) as� que igual me arriesgo a hipotetizar. Es por esto que creo que Argentina, aunque de acuerdo al art�culo no tiene alguna ventaja que pueda tener Brasil, igualmente tiene posibilidades de obtener una tajada de este mercado del outsourcing globalizado. Es m�s, en un mundo donde las econom�as tienden a crecer en su sector servicios mientras se desarrollan, me animo a pensar que en Argentina la industria del outsourcing puede tener un buen futuro. Y quien dice que no pueda contribuir a la reducci�n del desempleo o subempleo... (educaci�n de por medio; lo que en realidad vale en cierta forma para otras industrias tambi�n y no s�lo esta). De acuerdo al art�culo:

[Brasil] tiene m�s gente con talento en programaci�n que sus rivales en la regi�n. Los trabajadores cualificados de M�xico tienden a irse a EE.UU. y los argentinos, si bien est�n altamente calificados, son pocos: s�lo 38 millones de habitantes frente a los 190 millones de brasile�os. Esto deja a Brasil como la mejor opci�n para proveer trabajadores para las "f�bricas", el t�rmino que se usa en el sector para describir a los enormes centros corporativos donde los trabajadores supervisan los sistemas, programan software o gestionan llamadas para empresas extranjeras.

Es una cuesti�n de marketing. Que la canciller�a argentina se ponga en campa�a y salga a vender el pa�s no solamente en los t�rminos habituales (soja, vino, y -muy bien- software) sino tambi�n en t�rminos de proveedores de outsourcing. Que se promocione el sector tambi�n dentro del pa�s, con el super�vit que obtiene el gobierno nacional basta y sobra para promocionar sectores como �ste. Estoy seguro que en Argentina hay capacidad para esto, aunque sea ocupando un nicho espec�fico. Por ejemplo, pensando en outsourcing in Spanish, �cu�ntos nuevos records / expedientes se crean por a�o en EEUU derivados de inmigrantes latinos en ese pa�s? �Cu�ntas llamadas atienden los bancos por d�a en EEUU para clientes de habla hispana residiendo all�? Hay alrededor de 40 millones de latinos en EEUU... Si, en parte es una cuesti�n de tecnolog�a, pero creo que eso ya esta listo para el outsourcing en Argentina. Ahora tal vez es momento de promocionar el surgimiento o crecimiento del sector. Y, obviamente, otra ocasi�n para hacer un lugarcito para los emprendedores. Que el negocio no quede solamente entre los grandes, hay que dar oportunidad a proyectos innovadores que pueden estar en la mente de m�s de un potencial emprendedor.

Innovaci�n, entrepreneurship y pol�ticas p�blicasLeer una transcripci�n de 111 p�ginas de la charla mantenida en la Union Square Sessions del pasado 15 de junio no fue nada f�cil.

Sat, 08 Jul 2006 13:39:11 -0300

Innovaci�n, entrepreneurship y pol�ticas p�blicas

Leer una transcripci�n de 111 p�ginas de la charla mantenida en la Union Square Sessions del pasado 15 de junio no fue nada f�cil. Y menos a�n tratar de elaborar algunas ideas para escribir un comentario al respecto. Daniel me sugiri� que lea el documento (versi�n .doc), supongo que sabe que esto pasa por el centro de mis intereses. Las biograf�as de los participantes de este evento se puede encontrar ac�, como para que vean de qui�nes estamos hablando. Todos son personajes reconocidos en sus �mbitos de trabajo y, lo m�s interesante, de tres grandes �reas estrechamente vinculadas (aunque no comunmente vistas sentadas en la misma mesa): emprendedores, inversores de capital de riesgo y acad�micos vinculados a pol�ticas p�blicas (haciendo n�meros, veo m�s participaci�n de inversores de riesgo). Hay tambi�n fotos del evento (hasta ahora s�lo pude encontrar fotos de la primera edici�n de estas sesiones). Pero vamos a lo importante. �Alguien estuvo o sabe de alguna otra reuni�n donde se combinen los puntos de vista del entrepreneurship, del venture capital y de las pol�ticas p�blicas? La verdad es que lo m�s cerca que v� en Argentina son los Foros de Capital de Riesgo organizados por la SECYT, el Programa de Capital de Riesgo de la SECYT y el IECYT, al menos en parte del seminario donde exponen distintos oradores (a prop�sito, se viene el tercero de estos foros). A�n as�, estos foros no persiguen los mismos objetivos que las Union Square Sessions. Y, antes de que me lo sugieran, no creo que los Foros Nacionales de Competitividad Industrial de las Cadenas Productivas sean tampoco el equivalente a este evento que estoy describiendo (sin �nimo de desmerecerlos). Estas sesiones se organizaron para tratar de responder a tres preguntas fundamentalmente:

La actual direcci�n de la legislaci�n de EEUU (incluyendo las leyes propuestas, las recientes acciones regulatorias y los esfuerzos en torno al cumplimiento de la propiedad intelectual, la protecci�n al consumidor y el anti-monopolio), �ayudar� o perjudicar� a la innovaci�n?
�Hay una serie de principios que deber�an guiar a los policy makers para maximizar la rentabilidad de una pol�tica que fomente la innovaci�n?
Las medidas de pol�tica imprudentes, �detendr�n la innovaci�n o simplemente cambiar�n el foco de dicha innovaci�n tal como en el caso de las apuestas online? En otras palabras, �es la innovaci�n o es la competitividad nacional y la salud de los mercados financieros lo que est� en riesgo?

Qu� temas para abordar... creo que por s� mismas hablan del problema que enfrenta EEUU, y ni hablar que el sentarse a la mesa de aquellos tres grupos es el reconocimiento de que algo importante debe hacerse. No s� si algo puede salir de esta charla aislada, pero es un punto de partida (probablemente eventos similares se observen en otros lugares de aqu�l pa�s, o incluso en otros pa�ses, pero como dec�a m�s arriba, hasta el momento no hab�a le�do de algo similar). Por lo que he le�do de la transcripci�n del evento, en un comienzo se intent� poner orden a la charla y encauzarla en torno al hilo conductor que representa cada pregunta. Pero por lo apreciado, inevitablemente, otros t�picos que van saliendo sobre la marcha desviaron frecuentemente la conversaci�n. La charla fue directo al grano, de inmediato aquellas tres preguntas de m�s arriba se convirtieron en otras m�ltiples y m�s directas: �debe el gobierno regular la actividad privada (es decir, aquella conducente a la innovaci�n)? o �debe mantenerse a un lado dejando que "la mano invisible del mercado" haga "lo correcto"? Y tambi�n, �debe el gobierno regular en forma permanente la actividad privada?, �o debe hacerlo circunstancialmente y en una base "provisional" con el fin de "corregir" desviaciones u obst�culos en la senda de la innovaci�n? Para que se den una idea de lo que �sta gente tiene en mente al hablar de regulaci�n del gobierno, piensen en el monopolio que represent� AT&T en alg�n momento (ver en Wikipedia por ejemplo, la versi�n en ingl�s explica mejor lo sucedido) o la posibilidad de que Google tenga que pagar derechos de usar las redes de las compa��as de telecomunicaciones para ofrecer sus videos. En ambos casos se di� o deber�a darse la intervenci�n del gobierno: en el primer caso se di� disolviendo el monopolio originado en el negocio de las telecomunicaciones, mientras que en el segundo -seg�n dicen algunos- deber�a darse la intervenci�n para regular el esquema por el cual Google podr�a ofrecer video a trav�s de redes de terceros gratis o pagando un precio determinado (en alg�n momento escrib� algo sobre regulaci�n en Mantengan al gobierno lejos del tema innovaci�n). Los puntos de vista se hicieron evidentes tambi�n a favor y en contra de la regulaci�n del gobierno. Si bien a primera vista parecer�a que los emprendedores y los capitalistas de riesgo est�n a favor de la no intervenci�n del gobierno y que los acad�micos s� pregonan la regulaci�n, esto no qued� tan claro en la charla. Y m�s importante a�n, menos claro qued� la definici�n de "intervenci�n" o "regulaci�n"! �En qu� medida el gobierno debe intervenir? �Debe proteger un derecho b�sico como la "no discriminaci�n" (permitiendo al consumidor tener todas las opciones disponibles para elegir, opciones no limitadas por -por ejemplo- compa��as de cable o telef�nicas que podr�an impedir que veas determinados programas o te comuniques de determinadas formas), o regular en forma m�s precisa los distintos aspectos que tienen que ver con la prestaci�n de servicios o el uso de determinadas tecnolog�as? �Debe el gobierno intervenir regulando el funcionamiento de la infraestructura o regulando en el �mbito de las aplicaciones / uso de la misma? En medio de todo esto sali� reiteradamente el tema de la "neutralidad de la Internet", es decir -a grandes rasgos- la no intervenci�n en la regulaci�n de su uso. Tambi�n sali� la cuesti�n de si pensar localmente o mirar tambi�n hacia afuera: fueron mencionados varias veces los casos de Korea, Francia e Inglaterra como ejemplos de determinadas formas de regulacion / no regulaci�n gubernamental y como ejemplos de avance (por sobre EEUU) en t�rminos tecnol�gicos. Obviamente la cuesti�n de propiedad intelectual y patentes no dej� de aparecer. La creaci�n de nuevos contenidos d�a a d�a y su transmisi�n por distintos medios es el punto en torno al cual gira la discusi�n en este aspecto, y el caso de Google y sus videos es un ejemplo. Tambi�n lo es la distribuci�n ilegal de m�sica en la red. Lo interesante fue lo mencionado por algunos emprendedores respecto a esto, y es que al crear su propia empresa uno ve que cientos de nuevas patentes espec�ficas pasan cada vez m�s cerca de su producto o servicio y que, por lo tanto (ya que uno pierde la noci�n de d�nde es libre de operar o no), el foco no est� ya en proteger sus invenciones de la misma forma, sino en tratar de innovar m�s r�pido que los competidores. Y es m�s, los mismos inversores de riesgo a veces fomentan esto (con la salvedad de ciertos casos, como por ejemplo en la industria farmac�utica, donde nadie invertir�a US$ 100 millones en desarrollar y comercializar un medicamento sin tener una protecci�n adecuada). Es que los inversores de capital de riesgo de alguna forma comparten aqu�l pensamiento de los emprendedores, y tal como se menciona aqu�, si estos inversores cayeran en la racionalidad -apoyando nuevas empresas mientras que piensan en patentes- se convertir�an en banqueros de inversi�n para dejar de ser c�mplices de aquellos emprendedores. Para agregar, "So there is enormous uncertainty in the technology sector driven by the patent world, and uncertainty is the enemy of venture capital". Y, como en todo lo que tiene que ver con pol�tica, el lobby que hacen las m�s grandes (compa��as de telecomunicaciones) no est� balanceado con el que podr�an hacer emprendedores, inversores de riesgo y nuevas compa��as. Esta es una noci�n que qued� sin mucha discusi�n creo en la charla. En fin, de la lectura de esta transcripci�n pueden salir muchas ideas, pero yo me quedo con dos:

�Qu� posibilidad hay de que en pa�ses como Argentina se comience una discusi�n de este tipo, con participaci�n de aquellas tres partes, para de alguna forma sentar las bases para la promoci�n real de la innovaci�n?
Como se menciona en la charla, las pol�ticas p�blicas pueden dejar fuera de carrera una buena parte de los proyectos que un inversor de riesgo pueda tener sobre su mesa. De todos modos, m�s proyectos aparecer�n y as� sucesivamente. El inversor de riesgo siempre estar� buscando en los beneficios que pueden retornar los proyectos y en c�mo obtenerlos. "Venture capitalists are structurally incapable of focusing on policy issues."

Publicidad en el mundo virtualHace alg�n tiempo atr�s mencion� a Trendwatching en Para mantenerse actualizado en econom�a, como parte de una serie de links a los cu�les recurrir para mantenerse informado en la web, fundamentalmente en cuanto a temas de econom�a, aunque tambi�n respecto a otros temas relacionados.

Mon, 03 Jul 2006 10:19:37 -0300

Publicidad en el mundo virtual

Hace alg�n tiempo atr�s mencion� a Trendwatching en Para mantenerse actualizado en econom�a, como parte de una serie de links a los cu�les recurrir para mantenerse informado en la web, fundamentalmente en cuanto a temas de econom�a, aunque tambi�n respecto a otros temas relacionados. Trendwatching.com es una publicaci�n online que tiene que ver b�sicamente con mercados y tecnolog�a: nuevos mercados que se abren a medida que distintos avances tecnol�gicos se incorporan a la vida cotidiana. Obviamente, Internet se destaca. Este mes - tal cual lo hacen mes a mes - publicaron un informe sobre nuevas tendencias, en este caso Youniversal Branding. Se puede leer all� on line o descargar en formato PDF, gratis en ambos casos (la URL que cito es el resumen del mes, as� que si entran el mes que viene este informe ya habr� pasado al archivo y ver�n otro nuevo). La tendencia de la publicidad en el mundo virtual se origina en todo un universo nuevo, virtual por supuesto, donde millones de individuos pasan horas y horas por d�a jugando, comunic�ndose, creando una identidad, etc. Juegos online, comunidades online, mensajeros y sites personales, son todas "puertas de acceso" a este nuevo universo virtual. Piensen: millones de consumidores "escapan" a la realidad meti�ndose en estos mundos virtuales, abandonando al mundo tradicional durante varias horas al d�a, lo que significa abandonar tambi�n parte del "paisaje" tradicional: la publicidad. Ahora las grandes marcas tienen que ingeni�rselas para entrar en aqu�l universo virtual, algo que no ser� tan f�cil como hacer publicidad hasta ahora. A veces estos informes parecen estar lejos de nuestros propios negocios o trabajos, pero siempre son �tiles para no perder la perspectiva de lo que realmente est� pasando all� afuera.

Internet est� generando mercados enteros para determinados servicios, a cada vez precios m�s bajos: It�s not outsourcing; it�s crowdsourcing.

Tue, 30 May 2006 17:29:18 -0300

Internet est� generando mercados enteros para determinados servicios, a cada vez precios m�s bajos: It�s not outsourcing; it�s crowdsourcing. Si est�n con tiempo, lean The Rise of Crowdsourcing en Wired; medio largo el art�culo pero est� muy bueno.

Innovaci�n t�cnica vs.

Mon, 29 May 2006 10:56:57 -0300

Innovaci�n t�cnica vs. innovaci�n en modelos de negocio

Le� el art�culo Technical Innovation vs Business Model Innovation en A VC. El mismo trata sobre qu� tanto poder tiene la innovaci�n en aspectos t�cnicos respecto a la innovaci�n en el modelo de negocio. Quienes no est�n familiarizados con este �ltimo t�rmino, pueden leer Modelo de negocio en Wikipedia, o buscar referencias dentro de este blog directamente. En aqu�l art�culo se hace menci�n a algunas (grandes) compa��as que han tenido �xito en base a innovaciones t�cnicas (es decir, nuevos inventos, nuevos procesos para producir, etc.) y a algunas que han tenido �xito por implementar un nuevo modelo de negocios, como es el caso de Google, Dell, Netflix, Federal Express, etc. Pero, m�s all� de estas firmas por la mayor�a conocidas, se menciona adem�s un caso de una compa��a nueva, cuyo modelo de negocios es de verdad innovador: Bag Borrow Or Steal, Inc.. �Qu� tiene de innovador? Esta compa��a alquila carteras o bolsos para dama, algo que hasta el momento no exist�a. Bueno, uno se pone a pensar y lo primero que se le ocurre: "pero... esto no es ninguna innovaci�n... bueno, al menos eso parece... y adem�s, c�mo no se le hab�a ocurrido a nadie antes???". S�, este es uno de esos casos en que parece que el negocio estaba frente a nuestras narices todo el tiempo y no se nos ocurri�. Bueno, pero un momento, no es tan f�cil. Tal como comentan otras personas despu�s en aqu�l art�culo (incluso puse un peque�o comentario yo tambi�n), el �xito que pueda tener este negocio est� en duda. En particular es interesante el comentario de una mujer que trabaja y conoce dicha industria, mencionando la ireemplazable sensaci�n para la mujer de tener una cartera nueva, luego de haberla visto, tocado, elegido y comprado. Adem�s, est�n quienes dicen que el precio de rentar una cartera por 6 meses es casi el mismo de la cartera nueva, y quienes dicen que los bolsos alquilados son demasiado comunes. Mi comentario en aqu�l art�culo plantea las expectativas respecto a un posible efecto inicial de "boca a boca", algo que puede generar ventas importantes en un comienzo, ya que -si bien no se puede reemplazar la sensaci�n de comprar una cartera propia- s� se puede crear la sensaci�n de novedad de alquilar una cartera y poder cont�rselo a sus amigos (una idea que sale de lo que Seth Godin llama remarkable product: algo as� como -simplificando bastante- "no importa qu� tan bueno es el producto, sino qu� tanto efecto puede causar en quien lo compra"). La cuesti�n aqu� es, volviendo a la ra�z del tema, qu� tanto puede aportar una innovaci�n tecnol�gica y qu� tanto una innovaci�n en el modelo de negocios de una firma. A primera vista, dudo que ambos tipos de innovaci�n se puedan separar tan f�cilmente en la actualidad. Es un hecho que el creciente avance tecnol�gico reciente y la masificaci�n de muchos productos y servicios de mayor base tecnol�gica han puesto en mano de los emprendedores nuevas formas de vender, de cobrar, de producir, de distribuir, de organizarse, etc. Por otro lado, sin ser un experto en el tema y s�lo haciendo un razonamiento l�gico, creo que innovar tecnol�gicamente es s�lo para ciertas firmas en la actualidad. No digo que hay que ser una gran compa��a para crear algo nuevo, pero pareciera que la complejidad de los bienes y servicios que se producen actualmente exigen m�s investigaci�n y desarrollo que los de hace 50 a�os, al menos para ser competitivo y tener un producto exitoso en el mercado. No por nada est� el trabajo de enormes sistemas de investigaci�n b�sica financiado por los gobiernos, dentro de lo cual se encuentran laboratorios en universidades, produciendo d�a a d�a nuevo conocimiento para que luego el sector privado, a trav�s de investigaci�n aplicada, convierta el conocimiento en nuevos productos y mercados. Sobre este razonamiento me gustar�a escuchar m�s opiniones. Y volviendo a la imposibilidad de separar innovaci�n tecnol�gica de la de modelo de negocios, por m�s innovaci�n tecnol�gica que se tenga, sino se hace una debida promoci�n, distribuci�n, etc., dif�cilmente se convierta en un producto exitoso (muchas veces los nuevos inventos generan mercados completamente nuevos, lo que implica la necesidad de "educar" a los consumidores en su forma de buscar, comprar y usar). Conclusi�n: como siempre digo, no restringir la idea de negocio a crear un nuevo producto o tecnolog�a. Muchas veces el negocio puede estar en "vender de forma distinta" algo que ya existe. Refresquen un poco las ideas leyendo Los 10 tipos de innovaci�n.

El ritmo del cambioEstuve leyendo el art�culo An executive take on the top business trends: A McKinsey Global Survey (requiere registraci�n, gratis, y vale la pena...), precisamente de la consultora McKinsey & Company, Inc., publicado en abril de 2006.

Tue, 02 May 2006 10:35:57 -0300

El ritmo del cambio

Estuve leyendo el art�culo An executive take on the top business trends: A McKinsey Global Survey (requiere registraci�n, gratis, y vale la pena...), precisamente de la consultora McKinsey & Company, Inc., publicado en abril de 2006. Este art�culo es un reporte resultante de una encuesta que hace la consultora a ejecutivos, en este caso para analizar las tendencias en el mundo de los negocios, en particular en lo referido al ritmo del cambio y a la creciente competencia. Una de las cosas que m�s me llam� la atenci�n en el reporte fue lo relacionado con los factores que contribuyen a acelerar el ritmo del cambio en el entorno de negocios (sub� una gr�fica aqu� para que tengan como referencia -click para agrandar-). Claro, un mundo crecientemente cambiante y competitivo trae muchas oportunidades ("a r�o revuelto, ganancia de pescadores") pero tambi�n esto conlleva riesgos crecientes. Sobre este complejo escenario muchos hemos escuchado o incluso estudiado pero, realmente, �cu�les son los factores que dan origen a este complejo e incierto mundo de los negocios? Supongo que el resultado de este reporte es bastante preciso, la encuesta fue realizada durante febrero de 2006 y recibi� 3.470 respuestas de ejecutivos de todo el mundo, 44% de los cu�les son CEOs u otro tipo de ejecutivos del nivel C. Igualmente, hay que tener en cuenta que los resultados son puntos de vista de personas, a�n considerando la importancia en este caso de los encuestados y su participaci�n en el proceso de toma de decisiones. Los factores m�s mencionados como conducentes al aceleramiento del ritmo del cambio fueron (en cada uno figura la proporci�n de ejecutivos que los mencionaron):

innovaci�n en productos, servicios y modelos de negocios - 24%
mayor facilidad de obtener informaci�n y desarrollar conocimiento - 17%
existencia de capital abundante, barato y m�vil - 12%
reducci�n en las barreras al comercio internacional - 11%
un mayor acceso a recursos humanos ("talentos") - 11%
ritmo del cambio tecnol�gico - 10%
existencia de competidores m�s capaces - 8%
aumento de concientizaci�n de los consumidores y actividades pro-consumidor - 5%
otros.

Como pueden observar, el ritmo del cambio tecnol�gico es otro de los factores que conducen a un aceleramiento del ritmo del cambio en el entorno, aunque no es el �nico ni tampoco el m�s mencionado. El factor m�s mencionado es la innovaci�n en productos, servicios y modelos de negocios, innovaci�n que (como dec�a antes al comentar sobre distintos tipos de innovaci�n existentes) no necesariamente tiene que ver con la incorporaci�n de mayor tecnolog�a en el producto o servicio. Otro factor importante (y que estimo -creo que la mayor�a estar�amos de acuerdo- que puede llegar a tener a�n m�s importancia en el futuro) es la mayor facilidad para obtener informaci�n y desarrollar conocimiento. Los medios de comunicaci�n en general y la Internet en particular sin dudas generar�n a�n m�s oportunidades para emprender, con o sin capital inicial. El reporte de McKinsey sigue, haciendo foco en otros aspectos del entorno tales como el incremento de la competencia en la industria. Desde luego, tambi�n es un tema de inter�s, aunque me gustaba m�s en principio poder compartir esto. Como dec�a, todos sabemos c�mo cambian las cosas d�a a d�a, pero no siempre sabemos por qu�.

Por no tener una patente...No es la primera vez que escribo sobre algo relacionado con patentes y protecci�n de las ideas (ver por ejemplo Leyes de patentes y barreras para emprendedores), aunque esta vez escribo en cierta forma desde una perspectiva defensora de las patentes.

Wed, 19 Apr 2006 12:08:04 -0300

Por no tener una patente...

No es la primera vez que escribo sobre algo relacionado con patentes y protecci�n de las ideas (ver por ejemplo Leyes de patentes y barreras para emprendedores), aunque esta vez escribo en cierta forma desde una perspectiva defensora de las patentes. Pueden leer el art�culo In Silicon Valley, a Man Without a Patent en el New York Times. El art�culo cuenta el caso de Geoff Goodfellow, quien hace alrededor de 20 a�os (1986) comenz� su propia compa��a de Internet (la segunda compa��a comercial de Internet en la historia) para comercializar un servicio de e-mail inal�mbrico, para que cualquier persona mediante un pager pueda leer su e-mail sin ninguna conexi�n f�sica a la Internet. Su idea en realidad data de mucho antes (dicen que fue publicada en una lista de correos por �l mismo en 1982) aunque �l no tuvo ninguna patente sobre la tecnolog�a propuesta en su servicio. Recientemente, un caso legal de patentes relacionado con la tecnolog�a que Goodfellow habr�a inventado lo implic�, aunque en realidad �l no obtiene ning�n beneficio. Se trata del caso NTP vs. Research in Motion, siendo la primera una compa��a que s� tiene una patente sobre aquella tecnolog�a (obtenida a�os despu�s del desarrollo de Goodfellow) y la segunda la compa��a que comercializa el servicio conocido como BlackBerry. El caso implicar�a un pago de US$612,5 millones si se prueba que Research in Motion est� violando dicha patente. Y Goodfellow no cobrar�a nada de todo esto... Su implicaci�n en el caso deriva de que los abogados de NTP lo contrataron como consultor por unos d�as para que brinde detalles del proyecto que �l habr�a llevado a cabo hace alrededor de 20 a�os, para asegurarse en realidad de que lo que �l hab�a hecho en aqu�l momento no desmoronar�a la demanda planteada actualmente por estos abogados. Bueno, le pagaron algo as� como US$20.000 por esto, pero f�jense afuera de qu� se qued�, nada menos que US$600 millones! Como se puede concluir de este caso, proteger la idea s� es importante aunque, como en este caso, la leyes de patentes no fueron lo suficientemente favorables como para considerar de alguna forma el trabajo previo de Goodfellow. De todos modos, a pesar de que todo este dinero le pasar� por en frente y sin poder tocarlo, �l dice no tener pena alguna al respecto, ya que es parte del movimiento en contra de las patentes. Y agrega:

"You don't patent the obvious," he said during a recent interview. "The way you compete is to build something that is faster, better, cheaper. You don't lock your ideas up in a patent and rest on your laurels."

No me quiero imaginar todo lo que pasa por la cabeza de Goodfellow por estos tiempos...

Tecnolog�a Intel para el mundo en desarrolloD�as atr�s en PC Intel de bajo precio para Latinoam�rica comentaba sobre la estrategia de Intel para pa�ses en desarrollo, incluida Argentina.

Tue, 04 Apr 2006 15:12:21 -0300

Tecnolog�a Intel para el mundo en desarrollo

D�as atr�s en PC Intel de bajo precio para Latinoam�rica comentaba sobre la estrategia de Intel para pa�ses en desarrollo, incluida Argentina. La estrategia para estos mercados ser�a la de ofrecer computadoras de bajo costo con procesadores Intel, adaptadas a las particulares necesidades de cada regi�n. Hoy Vanesa puso un ya comentaba algo relacionado hace alg�n tiempo). All� se puede ver c�mo la tecnolog�a (no s�lo la de Intel) se adapta a las caracter�sticas particulares de aqu�l destino: una estructura de la m�quina preparada para soportar el polvo, temperaturas variables y alta humedad; una unidad de potencia para provisi�n de energ�a ininterrumpida junto con su estabilizaci�n; un consumo no mayor de 100 Watts para todo el equipo y controles de acceso a la misma. Lo interesante de esto es que las PCs son puestas a disposici�n para uso del p�blico rural mediante kioskos, una especie de cabinas telef�nicas o algo as� como un peque�o cybercaf�. Y m�s interesante es que estos kiosks son operados por emprendedores locales. Siempre hay oportunidades de hacer negocios, para todos. En este ejemplo tambi�n se puede ver c�mo para emprender no hace falta en realidad inventar algo nuevo: una nueva empresa puede ser el aprovechamiento de alguna tecnolog�a desarrollada por alguien m�s. Y los emprendedores que gestionan estos kiosks de alguna manera est�n haciendo esto. Ahora gracias al uso de estas PC la gente de las comunidades rurales puede realizar tr�mites desde all�, ahorrando tiempo y, seguramente, permitiendo el aumento de productividad de las organizaciones para las cu�les es necesario hacer los tr�mites, entre estas el mismo gobierno (como parte de sus proyectos de e-Government). Por �ltimo resta por decir que, tambi�n en relaci�n con los comentarios que hace Vanesa, lo que Intel hace es tratar de obtener beneficios de un mercado de la base de la pir�mide, es decir, de los que menos tienen, un mercado inexplorado hasta hace poco tiempo. Algo similar sucede con los microcr�ditos o micropr�stamos en lo referente al mercado objetivo, particularmente en India (aunque en otros pa�ses tambi�n), y sobre lo cual escrib�a algo hace alg�n tiempo en Todos pueden ser un business angel.

Mi idea es...

Mon, 27 Mar 2006 19:03:32 -0300

Mi idea es... �innovadora?

Cuando hace d�as atr�s un lector me comentaba sobre su proyecto y c�mo le iba con el mismo, me vino a la mente el recuerdo de todas aquellas veces que pens� tener la idea del mill�n de d�lares. S�, no me digan que no, a todos les pas� alguna vez. Todos quienes tengan mentalidad emprendedora (o que al menos se pusieron a pensar en alguna idea de negocio que reporte ganancias) alguna vez pasaron por esto. Se trata de un fen�meno que podr�amos llamar algo as� como la "ilusi�n del emprendedor". Este fen�meno consiste simplemente en pensar que la idea que reci�n se nos ocurre ser� la pr�xima gran idea o el pr�ximo gran negocio que estar� en tapa de todos los medios. �Es malo o bueno que esto suceda? Tal vez ambas cosas... Por un lado, si nos ponemos a pensar, es esta ilusi�n la que de alguna manera moviliza al emprendedor a crear su propio negocio. Pero por otro lado, en ocasiones perdemos tiempo innecesariamente pensando en una idea con pocas perspectivas, y generalmente la ilusi�n se termina antes de empezar el mismo emprendimiento. A medida de que razonamos m�s y m�s en torno a la idea nos damos cuenta de sus deficiencias y vemos que en realidad, aqu�l producto o servicio que se vender�a sin parar resulta ser precisamente, s�lo una ilusi�n. Lo peligroso es cuando intentamos seguir adelante con una idea no probada previamente, es decir, una idea no razonada. Ac� es donde se puede ver a primera vista la importancia del plan de negocios, entre otras cosas, como herramienta de formulaci�n y reformulaci�n de ideas antes de como herramienta de comunicaci�n de las mismas. Es el plan de negocios (o m�s precisamente, su estructura) la que nos fuerza a razonar sobre cada aspecto de la idea, y es all� donde vemos las primeras falencias de la misma. Ojo, que tenga falencias no significa descartar la idea, sino encontrar la forma de implementarla para que se convierta efectivamente en un negocio exitoso. Es tratando de realizar el plan de negocios donde vemos la complejidad de la idea por m�s sencilla que la misma parezca. S�, la idea no es simplemente respecto al producto (o servicio), sino tambi�n respecto a la forma de venderlo, a qu� precio, mediante qu� m�todo, contando con qu� personal, qu� estructura, qu� acceso a otros recursos, etc. Ver la complejidad de la idea nos ayuda a entender tambi�n que la innovaci�n no necesariamente est� en el producto (o servicio) en s� mismo, sino que puede estar (tambi�n o directamente en) la forma de venderlo, la forma de enviarlo, la forma de cobrarlo, la forma de ofrecerlo, los lugares donde ofrecerlo, etc. Hace poco escrib� algo sobre los el mito de la gran idea. Leer eso es un bueno comienzo para entender de cu�ntas formas distintas se puede innovar. Por todo esto, cuando sea el momento de desarrollar la idea de negocio propia hay que ser cautos. A primera vista la idea puede parecer atractiva, pero basta seguir razonando para darnos cuenta de que la misma tiene sus falencias, en ocasiones tan graves como para que la misma sea descartable (ac� hay que agregar que una idea no oportuna no es descartable, sino que quedar� en mente hasta tanto sea el momento de llevarla a cabo). Por lo pronto, para que cada uno pueda desarrollar su idea propia, creo que el principal consejo que dar�a es "no pierdas mucho tiempo elaborando una idea solo". Con esto no quiero decir que a uno solo no se le pueda ocurrir algo, sino que el aporte que puede hacer el punto de vista de otra persona es incalculable. En el 50% de las ideas que se nos ocurren estamos parados frente al defecto de la misma y no nos damos cuenta por estar sesgados por aquella "ilusi�n del emprendedor". Por esto siempre tenemos que tratar de compartir la idea con alguien, para tener su opini�n. Incluso la misma charla al respecto nos puede servir para mejorarla. Por �ltimo, resta por decir que, si la idea es realmente innovadora, no se preocupen: el resto de las cosas necesarias para desarrollar el emprendimiento seguramente aparecer�n pronto con un poco de trabajo adicional. PD. pueden revisar Ideasling y Springwise para tener como referencia o punto de partida para elaborar ideas propias.

Strength of Internet Ties (PDF), un reporte de Pew Internet & American Life Project.

Thu, 09 Mar 2006 12:36:17 -0300

Strength of Internet Ties (PDF), un reporte de Pew Internet & American Life Project. Lo interesante es que Internet, en lugar de disminuir la frecuencia o calidad de las relaciones "reales", ha servido para mejorarlas. En BBC, Internet serves as 'social glue'.

En The Institute for the Future library hay una colecci�n de muy buenas publicaciones acerca de tendencias futuras.

Thu, 09 Mar 2006 12:21:00 -0300

En The Institute for the Future library hay una colecci�n de muy buenas publicaciones acerca de tendencias futuras. Tambi�n este instituto tiene su propio blog.

La International Association of Science Parks tiene algunas estad�sticas sobre parques tecnol�gicos y cient�ficos en el mundo (en base a sus afiliados).

Tue, 07 Mar 2006 14:52:39 -0300

La International Association of Science Parks tiene algunas estad�sticas sobre parques tecnol�gicos y cient�ficos en el mundo (en base a sus afiliados). Hay parques de este tipo en m�s de 50 pa�ses; no encontr� mucho sobre Argentina, tampoco estaba el Parque Tecnol�gico del Litoral Centro.

Transferencia de tecnolog�a en las universidadesEstuve leyendo el art�culo Five Universities You Can Do Business With, sobre lo que hacen determinadas universidades para ser l�deres en transferencia de tecnolog�a.

Sun, 05 Mar 2006 21:55:16 -0300

Transferencia de tecnolog�a en las universidades

Estuve leyendo el art�culo Five Universities You Can Do Business With, sobre lo que hacen determinadas universidades para ser l�deres en transferencia de tecnolog�a. Esta �ltima es b�sicamente el proceso por el cual una innovaci�n concebida dentro de los laboratorios de una universidad puede ser "transferida al mercado", implicando esto el patentamiento por parte de los investigadores del trabajo de investigaci�n que da lugar a la innovaci�n, para luego ofrecer una licencia sobre la misma a compa��as que desarrollan productos o servicios empleando esa nueva tecnolog�a. De hecho, durante los �ltimos a�os, muchos de los grandes inventos han sido concebidos de esta forma. Si bien son muchas las universidades que tienen programas de transferencia de tecnolog�a, no todas tienen �xito. Este �xito es medido de alguna forma en cantidad de patentes obtenidas sobre innovaciones realizadas en sus laboratorios, y luego por la cantidad de estas patentes que terminan comercializ�ndose efectivamente. Aqu�l art�culo describe la particularidad de cinco universidades top en este aspecto, transferencia de tecnolog�a, las cuales son Berkeley, Caltech, Stanford, MIT, y Wisconsin, obteniendo cada una de ellas m�s de 100 patentes por a�o. Si bien all� dice que estas universidades son las l�deres, supongo que el ranking se limita a universidades de EEUU (no tengo datos de otros pa�ses por ahora). Lo importante a destacar es que adem�s, tal como dec�a m�s arriba, no solamente que producen esa cantidad de patentes sino que muchas de ellas se convierten en negocios exitosos concretos. El art�culo destaca dos aspectos interesantes respecto a qu� hacen estas universidades para ser as� de exitosas. Como siempre, aunque las lecciones parezcan cosas obvias, el no tenerlas en mente a veces nos aleja de lo verdaderamente importante. El primer aspecto mencionado es el tratamiento hacia la gente de negocios. Aquellas universidades consideran a los empresarios como iguales y aliados. Los investigadores de estas universidades generalmente est�n abiertos al di�logo con las compa��as, incluso cuando se trata de startups. Todo esto implica tambi�n mentalizar a los estudiantes respecto a la importancia de su trabajo acad�mico desde el punto de vista del potencial que el mismo tiene para el mundo de los negocios. Y aqu� el apoyo e influencia de los profesores es fundamental ya que son los mismos estudiantes quienes se encuentran en mejores condiciones de convertir una idea en un negocio transfiriendo la misma de los laboratorios a nuevas compa��as. El segundo aspecto mencionado es que, como forma de promover la transferencia de tecnolog�a, aquellas universidades top se "resisten a la tentaci�n" de monitorear y regular las relaciones con el mundo de los negocios agresivamente. Un error com�n de muchas universidades es tratar a cada nueva idea surgida de sus laboratorios como si fuera el pr�ximo Google (por s�lo dar un ejemplo). La misma burocracia, al tratar de proteger la propiedad intelectual de la idea, desincentiva a quienes son ajenos a la universidad a asociarse con los investigadores. Aquella "resistencia a la tentaci�n" no s�lo es un reconocimiento de que los emprendedores pensar�an dos veces antes de establecer cualquier tipo de relaci�n con investigadores en el mundo acad�mico, sino tambi�n el reconocimiento de la importancia de inversores externos para financiar cada proyecto. Y est� claro que quien aporte el financiamiento no lo har�a para tener una participaci�n menor o pasiva, y m�s teniendo en cuenta el rol que puede llegar a tener un inversor de riesgo en todo el proceso. Por esta raz�n tambi�n aquellas universidades l�deres en transferencia de tecnolog�a mantienen "aceitados" todos los mecanismos que permiten el acercamiento y desarrollo de la comunidad de inversores en torno a su producci�n de ideas, as� como los mecanismos que aseguran el mismo proceso de financiamiento de una idea en concreto. Lo interesante es que los mismos emprendedores e inversores de capital de riesgo pueden ser quienes aporten a la transformaci�n de aquellas universidades que hasta el momento no han sido exitosas en esto de transferir tecnolog�a. A veces la relaci�n con aquellos puede originarse, por ejemplo, de un trabajo conjunto para ubicar a los graduados universitarios en el mercado laboral, siendo esto una oportunidad potencial para, en el futuro, vincular el mundo privado con lo que est� sucediendo dentro de los laboratorios universitarios. M�s all� de las circunstancias en las cuales se encuentre el programa de transferencia de tecnolog�a de cualquier universidad, estas ideas deber�an estar siempre claras. Por otro lado creo que no importa la pol�tica universitaria seguida ni tampoco el financiamiento disponible, ya que estas ideas tienen que ver m�s vale con una actitud hacia el trabajo que desarrollen los departamentos correspondientes en las universidades y no con grandes programas de transferencia.

MIT Technology Review: �Los robots comienzan a verse entre los humanos? Will Home Robots Ever Clean Up?.

Fri, 03 Mar 2006 11:18:39 -0300

MIT Technology Review: �Los robots comienzan a verse entre los humanos? Will Home Robots Ever Clean Up?. Ac� se pueden ver algunas fotos en el site de la compa��a que los fabrica.

CNN: The Next Net 25.

Thu, 02 Mar 2006 19:54:37 -0300

CNN: The Next Net 25. A new Web revolution is picking up steam, and the next Google or Microsoft could emerge from the companies that are in the vanguard.

Los 10 tipos de innovaci�nDoblin, una compa��a dedicada a estrategia de la innovaci�n, publica una lista de 10 tipos de innovaci�n.

Sat, 18 Feb 2006 12:50:01 -0300

Los 10 tipos de innovaci�n

Doblin, una compa��a dedicada a estrategia de la innovaci�n, publica una lista de 10 tipos de innovaci�n. Es decir, estos son diez aspectos en los que una empresa puede innovar. En resumen y con algunos comentarios adicionales, algo as�: Categor�a: Finanzas Tipos de innovaci�n: 1) Modelo de negocios: c�mo se gana el dinero, es decir, en qu� punto de todo el proceso del negocio realmente se gana el dinero. Esto est� relacionado con el valor agregado de la oferta al cliente, y con cu�nto est� dispuesto a pagar el cliente por ello. 2) Redes y alianzas: c�mo unir fuerzas con otras compa��as para beneficio mutuo, fundamentalmente con compa��as que se encuentran en la misma cadena de valor (proveedores o clientes). Cada vez m�s se habla sobre la importancia de las redes y las alianzas (ac� comentamos siempre sobre esto, por ejemplo, La importancia de una red de contactos). Categor�a: Procesos Tipos de innovaci�n: 3) Procesos auxiliares: c�mo se organizan los procesos de soporte para las actividades principales de la compa��a y sus trabajadores (fundamentalmente para �stos �ltimos). A veces uno se concentra en el proceso de "producci�n" en s� mismo (entre comillas para que se entienda su amplitud: producci�n de bienes o servicios), y pierde de vista que en la empresa hay otros procesos secundarios, aunque no por ello de menor importancia. Un ejemplo claro es el proceso de atenci�n postventa o soporte al cliente. 4) Procesos principales ("core processes"): c�mo crear y agregar valor a la oferta de la compa��a. En los procesos principales de la empresa es donde reside su estrategia competitiva, es decir, aqu� es donde se dan las acciones que mejor sabe hacer la empresa. Su organizaci�n y optimizaci�n hasta el �ltimo detalle permitir� mejorar el valor agregado al cliente, valor por el cual aqu�l est� dispuesto a pagar. Hay que tener en cuenta que en ocasiones la ventaja competitiva de la empresa no est� en una actividad principal en s�, sino en las relaciones entre dos o m�s actividades. Categor�a: Oferta Tipos de innovaci�n: 5) Performance del producto: c�mo es el dise�o o las caracter�sticas principales de la oferta de la compa��a. No cabe dudas, el producto o servicio debe estar dise�ado de acuerdo a los requerimientos espec�ficos del cliente. Esto me trae a la mente el art�culo que publiqu� de Gianforte, Nada sucede hasta que alguien vende algo, donde cuenta sobre c�mo vendi� su producto con s�lo una lista de especificaciones que pas� por fax a sus potenciales clientes, sin haber desarrollado nada a�n. 6) Sistema de productos: c�mo se vinculan los distintos productos que componen la oferta de la compa��a. El caso que cita la lista original de los diez tipos de innovaci�n es el de Microsoft Office: una clara combinaci�n de productos distintos (Word, Excel, etc.) para conformar un paquete con destinatarios espec�ficos. 7) Servicio: c�mo se provee valor a los clientes m�s all� y en torno a los productos de la compa��a. Los clientes esperan algo m�s que el producto en s� mismo. Por ejemplo, cuando compran un auto esperan poder hacer uso de su garant�a postventa, as� como cuando contratan un seguro para el mismo esperan tener respuesta inmediata ante cualquier incidente. Categor�a: Distribuci�n Tipos de innovaci�n: 8) Canal de distribuci�n: c�mo hace llegar la compa��a sus productos al mercado (es decir, siguiendo qu� "caminos"). Sobre esto hay que decir que una nueva empresa no necesita tener una red de distribuci�n completa con sucursales y transportes para vender su nuevo producto. Una forma interesante de innovar es encontrar formas alternativas de usar redes de distribuci�n existentes para otros productos. 9) Marca: c�mo comunica la compa��a su oferta a clientes y potenciales clientes. Marketing. Para aquellos que dicen que los que trabajan en marketing son unos charlatanes, cr�anme que no es as�. Saber transmitir la idea de valor de un producto o servicio al cliente es fundamental. El cliente no va a pagar lo que esperamos si no entiende para qu� sirve el producto o qu� beneficios le traer�. 10) Experiencia del cliente: c�mo sienten los clientes e interact�an con la oferta de la compa��a. El cliente espera recibir, adem�s de un buen producto, una buena atenci�n desde el comienzo, e incluso hasta despu�s de haber comprado y usado el producto. As�, la experiencia del cliente con la empresa empieza mucho antes de la compra y se prolonga por mucho tiempo despu�s (esto obviamente var�a de acuerdo al tipo de producto). Siempre es �til tener esta lista a mano. A veces uno termina pensando que lo �nico en lo que puede innovar es en la creaci�n del producto, pero como se puede ver, una empresa puede ser innovadora en muchas cosas m�s. Tambi�n desde el punto de vista de encontrar una nueva oportunidad de negocios es �til. No necesariamente hay que inventar un nuevo producto para crear la propia empresa, sino que la oportunidad puede estar por ejemplo en cambiar la forma de distribuir un producto existente, comunicar mejor las virtudes de un producto que parece no funcionar, organizar mejor la oferta combinando distintos productos o servicios en un mismo paquete, etc.

El pensamiento sin barreras equivale a innovaci�nEn la �ltima reuni�n del World Economic Forum en Davos particip� Nandan M.

Sun, 12 Feb 2006 22:36:05 -0300

El pensamiento sin barreras equivale a innovaci�n

En la �ltima reuni�n del World Economic Forum en Davos particip� Nandan M. Nilekani, presidente y CEO de Infosys Technologies. Esta �ltima es una compa��a de la India, que emplea a alrededor de 50.000 personas, y ofrece servicios de consultor�a para procesos de negocio, con clientes en EEUU y Europa. En el art�culo "Borderless Thinking" Equals Innovation en la Business Week se pueden leer algunas ideas que menciona Nilekani acerca de innovaci�n. A continuaci�n transcribo algunos p�rrafos interesantes del art�culo.

La creatividad depende de la libertad de palabra y de la no regulaci�n del flujo de ideas.
Se necesitan dos cosas para crear una cultura innovativa. La innovaci�n requiere diversidad: es necesario juntar distintos tipos de personas para obtener nuevas ideas. La innovaci�n tambi�n requiere pensamiento sin barreras. Una sociedad con censuras limita la cantidad de oportunidades.
La parte m�s dificil del proceso de innovaci�n (y la m�s importante), es anticipar las necesidades de los clientes. Y es muy importante estar cerca de los clientes. Es decir, conservando el contacto con el cliente, todo lo dem�s puede ser delegado a terceros.
El mayor desaf�o en cuanto a innovaci�n est� en los servicios, y tambi�n all� est�n las mayores oportunidades.

No traigo estas ideas para decir si estoy de acuerdo o no, demasiado claras son las palabras. Lo que m�s me llam� la atenci�n de esto es la idea respecto a la tercerizaci�n: en todo el proceso de innovaci�n lo m�s importante sigue siendo el contacto con el cliente, lo dem�s puede ser delegado. �Ser� esto aplicable a todo tipo de negocios o s�lo al de IT y relacionados como se menciona en el ejemplo (el iPod de Apple) del art�culo?